Стенограмма набрана и отредактирована с русского синхронного перевода, поэтому в ней возможны смысловые неточности.

Телепрограмма «Новая жизнь»

Передача 1290

13 декабря 2020 г.

О. Леви: Здравствуйте. Спасибо, что вы присоединились к нам. Мы на передаче «Новая жизнь» – серии передач с равом, доктором Михаэлем Лайтманом. Здравствуйте, рав.

М. Лайтман: Здравствуйте.

О. Леви: Здравствуй, Яэль Лешед-Арэль.

Я. Лешед-Арэль: Здравствуйте.

О. Леви: И сегодня мы представим раву Лайтману жизненные ситуации и попросим его дать нам объяснения, как относиться к этому с интегральной позиции. Будьте с нами.

Яэль, пожалуйста, начни, дай нам вступление.

Я. Лешед-Арэль: Мы говорим о небольшой компании среднего размера, в которой около сотни сотрудников. Она была основана, когда в ней работало небольшое количество сотрудников. Но сегодня в ней уже более сотни. И там есть работники разного уровня. Их инициативность немного снизилась с годами, они вошли в некую рутину. И руководство пытается пробудить ту мотивацию, которая была у них, когда они начинали эту компанию, для того, чтобы снова развить новые идеи и внести этот огонь в сердца работников, которые в ней были всегда.

И сегодня мы хотим посмотреть на эту компанию со стороны руководителя и со стороны работников. И вопрос, как работники могут пробудить мотивацию со своей стороны. Мы хотим начать с вопроса – может ли мотивация оставаться всегда в течение времени?

М. Лайтман: Нет, не может.

Я. Лешед-Арэль: Почему? В в чем причина?

М. Лайтман: Потому что мотивация – это когда приходит пробуждение, обновление со стороны человека. Человек – это желание наслаждаться, это желание к свободе, к отдыху, и не только к работе и к жизни, которую он проводит, может быть, там на рабочем месте по 15 часов в день, и включая поездку, и передвижение, и так далее.

И поэтому мы не можем требовать от него, чтобы он всегда был такой – в движении, с энергией, в мотивации, в работе. И поэтому я не вижу никакой возможности посеять в работнике такое постоянное возбуждение, которое будет его все время подталкивать, стимулировать к работе.

Но нужно, действительно, содержать на таком рабочем месте, в рабочей компании такой несколько людей, профессией которых является пробуждать работников, чтобы были в возбуждении, в постоянном желании обновлений.

Я. Лешед-Арэль: А вот скоро мы к этому подойдем, это очень интересно. Но перед этим я хочу спросить: что является причиной того, что мотивация снижается?

М. Лайтман: Такова наша природа. Мы ничего не можем сделать. Это как ты начинаешь кушать что-то вкусное, ты получаешь наслаждение: «О, как вкусно!» – и вдруг через какое-то время ты уже не спешишь, и ты уже не заканчиваешь эту порцию, и ты уже делаешь какой-то перерыв, и, в конце концов, ты оставляешь. Спроси меня: почему? Где тут есть аппетит? И насколько это можно?

Я. Лешед-Арэль: Я хочу посмотреть со стороны работника. И мы все, со стороны работников, хотели бы приходить с большим воодушевлением на работу, приходить с таким большим желанием. Это делает наш день совершенно другим.

М. Лайтман: Только при условии, только если ты сама создаешь, устраиваешь эту работу, ты включаешься в процесс, когда ты выявляешь в этой работе, выражаешь в ней свое видение. А если ты работаешь в ежедневной рутине, то, разумеется, нет тут ничего, что бы могло держать тебя в воодушевлении.

Я. Лешед-Арэль: Я хочу вернуться немножко к тому, что вы сказали. Что должно произойти, чтобы я, как работник, оставалась в воодушевлении от своей работы в течение времени? Чтобы я чувствовала, что у меня есть какой-то интерес, что у меня есть интерес развиваться в этой работе?

М. Лайтман: Так и здесь есть тоже разные работники. Есть такие, которые работают ради заработной платы. Другие работают, потому что им это интересно. Третьи работают, потому что если они не будут хорошо работать, то их выбросят с работы, и им будет тяжело найти другое место и так далее, и так далее. Здесь ты не можешь для всех работников дать то ви́дение будущего, тот стимул для всех, один стимул для всех.

Поэтому я говорю, что здесь должны быть несколько людей в этой компании, которые беспокоятся, чтобы пробуждать, зажигать работников к работе. Скажем, из желания, из стремления, из этого огня, горящего внутри, что это относится к ним, это их детище.

Я. Лешед-Арэль: Есть ли тут что-то, что я, как работник, могу сделать для самой себя? Ведь, в конце концов, это не только интерес компании, но и мой интерес, чтобы я была в какой-то мотивации.

М. Лайтман: Да. Ты можешь сказать себе, что, если ты не будешь хорошо работать, тебе не дадут заработную плату, и может, тебя вообще уволят. Или, если это не денежные вопросы, а другие, то тебе стоит все-таки найти в этой работе какой-то компонент, притягивающий тебя, какой-то элемент, который относится к профессии, к искусству этой профессии. Когда ты связываешь себя с тем, что ты делаешь, и наслаждаешься самим процессом работы.

Я. Лешед-Арэль: К чему я должна привязать себя для того, чтобы это мне действительно дало продолжительное удовольствие?

М. Лайтман: Ты должна найти удовольствие в самой работе! Все. Это как даже сапожник, – если он не получает наслаждение, что он делает эту обувь в особой форме, так он не называется специалистом, мастером.

Я. Лешед-Арэль: А что это за творческий процесс, о котором вы говорили?

М. Лайтман: Потому что он наслаждается самим процессом. Потому что, когда он делает эти действия, он работает и просто поет.

О. Леви: От чего это зависит? От чего это зависит, чтобы я чувствовал, что я работаю и пою, что я наслаждаюсь процессом?

М. Лайтман: От того, насколько он ценит своё творчество и профессионализм своей работы. Даже неважно, это сапожник или строитель, но он получает наслаждение от того, насколько он делает это в совершенной форме.

Я. Лешед-Арэль: Это зависит от его выбора, чем он собирается заниматься? Или это зависит от ежедневной рутины?

М. Лайтман: Нет. Это не зависит от рутины. У него тогда вообще нет рутины, он видит во всех действиях, которые делает, какое-то творчество, искусство.

Я. Лешед-Арэль: Там что, должно быть постоянное обновление?

М. Лайтман: Да. Именно так он это видит.

Я. Лешед-Арэль: Понятно. Так, что в такой ситуации – вдруг почему мотивация пропадет, исчезает? И когда она появляется? Объясните нам.

М. Лайтман: Если он не зажигает себя, если он постоянно не подогревает себя, что он – мастер, что он делает нечто прекрасное, и наслаждается каждой частью своей работы, и особенно, когда он заканчивает, то тогда он просто ремесленник, простой работник (09:02). Если он этого не говорит, так он – просто работник несчастный, который работает от зари до зари.

Я. Лешед-Арэль: Каждый может себе так сказать?

М. Лайтман: Да. Это зависит от воспитания и от окружения. И это то, что может человек говорить сам себе. Но также и я сказал, что должны быть люди, которые находятся в каждой компании, их ответственность в том, что они постоянно разжигают огонь, дают мотивацию на каждом предприятии или производстве.

О. Леви: Если бы вы были в коллективе таких людей, задачей которых в организации является постоянно, как вы сказали, разжигать мотивацию, огонь во всех остальных работниках. Скажем, у вас есть организация со 100 сотрудниками. Какое первое действие вы бы сделали для того, чтобы увеличить мотивацию для всех этих людей? Первое действие этой команды?

М. Лайтман: Нет одного ответа для всех. Я бы показал им, как работают в схожих местах в Израиле и за границей, есть ли там что-то другое, можем ли мы сделать это в еще более особенной форме.

Я бы устроил между ними какое-то соперничество, соревнование, даже добавлял награды, и не только денежные, а награды за отношение к работе, творческое отношение к работе. Ну тут очень много вещей, я – не специалист в этом. Я только говорю, что это должно быть. Я говорю об этом, только исходя из того, что я знаком с природой человека, но не то, что я знаю, как создавать рабочие места, устраивая конкуренцию.

И не только конкуренция или соревнования, даже человек, который находится один на работе, и никто не следит за ним, но он любит свою профессию. Даже работу, которую он выполняет ежедневно, даже рутинную, где ничего нового нет, но он сам находит в этом какую-то... – как сказать? – ну, ему хорошо душевно от того, что он делает.

Я. Лешед-Арэль: Если я смотрю на всякие рекомендации, советы, которые дают, как правило, работникам, то говорят: установить цели, увидеть, что вышло из этих целей, которые мы определили себе, определить рабочий план и представлять результат, который мы получим, и напоминать себе каждый раз, для чего я это делаю, постоянно держать позитивный подход. На ваш взгляд, это правильно – то, что делает человек постоянно такие выяснения внутри себя относительно всех этих компонентов?

М. Лайтман: Я снова повторяю, во всех этих конкретных случаях нужно сидеть и анализировать и видеть, в чем действительно можно добавить людям интерес, пробуждение, желание к обновлению. Нужно из этих работников сделать партнеров. Не только деньги опять же, а партнеров – чтобы они чувствовали, насколько это от нас зависит. И снова, для чего? Для того чтобы они увидели, что хороший результат работы и качество работы влияет на них. То есть надо привнести в них желание к творчеству, созданию.

Я. Лешед-Арэль: Вы сказали здесь несколько очень интересных вещей, что человек должен пробуждать себя относиться к этому с творчеством. И то есть он должен себя познать и изнутри себя приводить в действие.

М. Лайтман: Да. Да.

Я. Лешед-Арэль: А также то, что они должны быть соучастниками процесса. Я хочу вот здесь немножко сконцентрироваться, остановиться на этом месте. Что значит быть соучастниками процесса? Что должен чувствовать работник?

М. Лайтман: Работник должен чувствовать, что он соучаствует в том, что происходит, в том, что производит организация. И выгода от этого у него тоже есть. И не только опять же денежная, а это в отношении к нему, в почестях и в уважении.

Я. Лешед-Арэль: То есть вы говорите о каком-то поощрении тому, что он получает. Но должно ли быть какое-то соучастие, сотрудничество между ним и организацией?

М. Лайтман: Возможно. Но это уже вещи, которые должны быть внутри самой организации укоренены. То есть в какой атмосфере это происходит, с каким смыслом, с каким значением. Я не могу говорить так просто об этих вещах.

О. Леви: Я хочу немножко сосредоточиться на таком аспекте, о котором мы не говорили. Скажем, я – один из ста сотрудников этой организации, обычный работник из ста, и я хочу, чтобы моя мотивация возросла. Зависит ли это от моих связей с моими коллегами или с моими, там, подопечными, или с моими руководителями? Насколько качество связей моих отношений между мной и другими работниками влияет на меня?

М. Лайтман: Разумеется, что это влияет.

О. Леви: Много или мало?

М. Лайтман: Очень много. Потому что я нахожусь с ними в каких-то отношениях, и нужно понимать, в какой атмосфере я нахожусь с ними. И здесь очень много данных, я не могу в это войти вот так. Но насколько я знаю, хотя и не занимаюсь этим, есть тут целая наука.

О. Леви: Перед этим вы сказали особенное выражение такое, фразу. Вы сказали так: «Человек – самое важное, чтобы он нашел душевное удовлетворение...

М. Лайтман: Да.

О. Леви: …во всем, даже во всех простых вещах, которые рутиной даже кажутся». И сразу я получил вопрос от наших зрителей. Как вообще возможно от вещи, которая считается рутиной, чувствовать, что это дает тебе какое-то удовлетворение душевное?

М. Лайтман: Так это зависит от характера человека. У меня есть знакомый, он работает в банке, у него самая простая работа – он раскладывает бумаги по местам. Вы знаете, что это?

О. Леви: Да. Это он раскладывает бумажки с утра до вечера.

М. Лайтман: Да. Но он получает удовольствие от этого. И я даже удивился. Почему? Потому что по его характеру он очень любит порядок. Он придет к себе домой, и он тебе там разложит и вилки, и тарелки относительно, даже в шкафу он наведет порядок. Я не говорю, что эта болезнь – плохая черта. Но есть у него какая-то такая наклонность больше, чем у других, у обычного человека. И он нашел эту работу – раскладывание этих бумажек по местам, и он получает удовольствие. И выходит, что он не только любит порядок, а здесь даже тяжело определить, что больше. Может быть, он даже успокаивает себя этой работой, видя, когда есть очень большой балаган, беспорядок.

У меня была такая уборщица однажды. Она приходила и говорила: «Как грязно! Какой беспорядок!». Она действительно, глядя на место, которое она должна убирать, прямо получала удовольствие, что оно было всё в разрухе. И она начинает убирать, и ты видишь, что через час, другой… – зависит от места, – ты видишь, насколько там все чисто, блестит, отполировано!

О. Леви: Я вижу, вы говорите, что относительно вашего мировоззрения, нет человека, который не мог бы найти себе занятие, в котором бы нашел внутреннее удовлетворение, которое бы и успокаивало, с одной стороны, с другой – давало мотивацию, драйв, чтобы это делать.

М. Лайтман: Но у человека должна быть такая склонность уже с рождения, то есть или, там, к порядку или к чему-то особенному.

О. Леви: Да, я понял. Кроме естественной наклонности должно быть еще… – то, что вы описали, что этот человек должен найти свое место согласно этой наклонности.

М. Лайтман: Да.

О. Леви: Вот я хочу сейчас сказать о том, что я, скажем, описываю вам человека, который, ну, скажем, нашел свое место. И он может быть с низкой мотивацией или с высокой мотивацией. Какой главный принцип вы мне дадите, чтобы я повысил свою мотивацию? Что я должен сам себе сказать?

М. Лайтман: Во-первых, должен сказать, что твоя работа очень важна, что ты получишь уважение от многих людей, которые будут тебя уважать за эту работу, будут смотреть на тебя, как на особого специалиста. И ты когда вернешься домой, и перед сном тебе позвонит какой-то человек, который поблагодарит тебя за эту работу, потому как благодаря тебе он нашел какой-то документ или… Ну, короче… Ты чувствуешь, что люди ценят тебя. Есть тут очень много упражнений.

О. Леви: Я вижу здесь два направления: с одной стороны, я должен ценить то, что я делаю, а с другой стороны те, кто меня окружают, тоже будут ценить то, что я делаю.

М. Лайтман: Да.

О. Леви: Тогда я хочу немножко сосредоточиться на первом моменте. Если я должен ценить то, что я делаю, – если я правильно понимаю, – в любой вещи, которую я делаю, должен ценить самого себя, и из этого должен увеличивать, усиливать свою мотивацию. То есть мотивация – в моих руках, и я могу ею управлять как каким-то аппаратом?

М. Лайтман: Да. Да. Это возможно, что ты действительно получаешь удовлетворение как от порядка или от профессии, и ты выполняешь это. Это, в принципе, относится к твоей природе.

О. Леви: Допустим, мы все очень разные, у каждого есть свой характер, своя природа – у вас, у Яэль, у меня, но мы находимся в человеческом обществе. И если я хочу посмотреть на это со стороны интегрального подхода. В любом месте, где есть больше одного человека, и между ними есть некая интеграция и какая-то интеракция, по какому интегральному принципу нам действовать, чтобы эта личность в этом обществе поняла, что ему нужно делать в этой системе? В каких очках я должен посмотреть на эту интегральную систему?

М. Лайтман: В первую очередь, ты должен посмотреть, что ты находишься в центре всего.

О. Леви: Секундочку, секундочку вот это очень интересно! Я нахожусь в центре?!

М. Лайтман: Да. Даже если ты просто раскладываешь бумажки, или, там, уборщица и убираешь что-то, – неважно. Любой человек любой профессии может почувствовать, что он находится в самой важной роли, на самом важном месте. Еще бы! Если уборщица не убирала бы офис, ты ничего не нашел бы там.

О. Леви: Так, так я должен смотреть на себя, что во всей этой системе я нахожусь в центре?

М. Лайтман: Да.

О. Леви: О, прекрасно! А где тогда интеграция меня с другими?

М. Лайтман: То, что ты делаешь все, чтобы они преуспели в своих работах, и ты посредством своей работы помогаешь им в этом. И так каждый в обществе.

Я. Лешед-Арэль: Если мы так смотрим со стороны производства, со стороны предприятия, я как работница, и моя работа очень важна и приносит выгоду и прибыль, и помогает всем вокруг. А, что со стороны самой организации? Скажем, тот советник по мотивации, что он должен создавать относительно меня?

М. Лайтман: Ну это уже немножко другое. Консультант по мотивации должен понимать, как действительно обустроить всех работников. И здесь много уровней: и часы работы, и еще всякое. Здесь очень много, это совсем другое.

О. Леви: Вот я как раз хочу спросить со стороны консультанта. Вы сказали, что можно здесь использовать инструмент конкуренции, соперничество. Вы сказали немножко, что тут можно посоветовать это, и вы сказали, что надо делать это осторожно.

Я. Лешед-Арэль: Что значит интегральное соперничество, конкуренция, чтобы это подняло мотивацию всех, а не только у кого-то?

М. Лайтман: Для того чтобы мы все пришли к особому успеху всего-всего предприятия, невозможно в течение времени удерживать это, а только на какой-то определенный период, ну скажем, от сих до сих. И поэтому работникам необходимо знать, что за успех, который мы выставляем как нашу цель, что посредством этого мы приходим к особой цели – может быть, какие-то призы получаем и так далее.

О. Леви: Когда конкуренция становится разрушающей?

М. Лайтман: Я – не за конкуренцию абсолютно, ни внутри организации, ни внутри офиса. Вообще нет.

О. Леви: Почему?

М. Лайтман: Потому что тогда ты заставляешь человека не работать на благо организации, а уничтожать других.

О. Леви: А-а, всегда это так начинается и всегда это так происходит. То есть не использовать конкуренцию как привлечение мотивации как стимул?

М. Лайтман: Нет, это нехорошая конкуренция.

Я. Лешед-Арэль: Есть хорошая конкуренция, полезная?

М. Лайтман: Нет. Я за интегральную конкуренцию, соперничество, когда мы все находимся в соперничестве с самим собой и все вместе – ради общей цели.

Я. Лешед-Арэль: То есть я должен соперничать с самим собой? И это то, что вы сказали в начале беседы, как человек себя пробуждает, как он будет себя пробуждать к этому соревнованию с собой? Может быть такое?

М. Лайтман: Да, это возможно. Но, снова, я говорю, что я – за то, чтобы пробуждать людей к хорошей, позитивной мотивации, а не к отрицательной.

О. Леви: К сожалению, мы подходим к концу, сейчас уже должны завершать. Может быть, вы нам немножко здесь уточните: как вы видите, что такое позитивная мотивация, а не отрицательная?

М. Лайтман: То, что мы хотим пробудить специалиста, мастера в человеке. То, что он делает, он любит. Он любит порядок, он любит свою работу, саму работу, он любит сам процесс. Ему даже не важно быстро получить, там, зарплату и забыть, и уйти, и убежать домой, и идти в какой-то бар пить пиво, а он получает удовольствие от тех часов, которые он вкладывает в свою работу как в искусство.

То есть ты должен понимать, что мы должны привести людей к состоянию, когда какой-то художник рисует или делает какую-то скульптуру, он рисует и смотрит. Это красиво? Нет! Тут еще добавить? Нет? – это для него наслаждение, это его жизнь, он может рисовать своей кровью. И не то, что ему там важно, что, там, он сделает это быстрее другого или больше, меньше. Он должен смотреть на саму работу. Это – с одной стороны.

С другой стороны, мы должны все-таки говорить о самом рабочем месте, о производстве. И здесь нам необходимо использовать творчество, как один из компонентов, который дает нам качество работы более высокое, но не то, что дает нам, может быть, большую производительность, и для большей производительности нам нужно все-таки внести какую-то конкуренцию, соперничество. Но об этом нужно говорить. Соревновательность должна быть не между отделами или, тем более, внутри одного отдела, а между предприятиями, то есть в более широком спектре, что это мне не колет глаз.

О. Леви: Рав Лайтман, мы бы еще спросили тысячу вопросов, это так увлекательно, но наше время подошло к концу. Наша передача подошла к концу. Мы вас благодарим.

М. Лайтман: Ну пока! Преуспевайте так.

О. Леви: Да, спасибо. Спасибо вам. Спасибо, Яэль. Продолжим! Всего доброго. До свидания.

Видеофайл в Медиа Архиве:

https://kabbalahmedia.info/ru/programs/cu/kPTlQv6Z?language=ru