Стенограмма набрана и отредактирована с русского синхронного перевода, поэтому в ней возможны смысловые неточности.
Телепрограмма «Новая жизнь»
Беседа 1282
25 сентября 2020 г.
О. Леви: Здравствуйте! Спасибо, что вы вместе с нами. Мы здесь – на передаче «Новая жизнь» с доктором Михаэлем Лайтманом. Здравствуйте, доктор Михаэль Лайтман!
М. Лайтман: Здравствуйте! Здравствуйте всем!
Н. Мазоз: Здравствуйте!
О. Леви: Здравствуйте, Ница Мазоз!
1282-ая – программа сегодня. Мы хотим проанализировать сегодня одну жизненную ситуацию, как нам подойти к ней, исходя из нашей интегральной методики. Я хотел бы спросить у вас, как вы видите, исходя из методики объединения, интегрального подхода к жизни, как нам подходить к ситуациям на рабочем месте.
Ница, пожалуйста.
Н. Мазоз: Итак, речь идет о компании высоких технологий, в которой около ста работников. Это не очень большая, средняя компания. В этой компании есть генеральный директор, три заместителя, пять директоров высшего ранга, и у каждого есть свой отдел приблизительно с двадцатью работниками.
И сегодня мы сосредоточимся на одном из работников, который является одним из генеральных директоров. Есть генеральный директор, есть таких всего пять директоров, над ними есть заместитель генерального директора и директор, и под ним – отдел, которым он управляет. Речь идет о 55-летнем человеке с большим опытом, блестящем специалисте. Он, на самом деле блестящ. У него есть потрясающие способности анализировать данные, предвидеть будущее, он очень эффективен в работе. Он действительно доказал себя и принес очень большой успех своему отделу, и его отдел очень преуспевающий.
Но людям вокруг него очень тяжело с ним сотрудничать и вообще с ним работать, потому как у него есть некая позиция, что он все знает, ему очень тяжело принимать мнения других. С одной стороны, действительно он – блестящий, у него есть потрясающие способности. С другой стороны, он не дает людям вокруг него развиваться, он не дает им развивать их способности, проявлять свои способности, он властвует на своей территории.
И поэтому есть здесь есть ситуация, которую мы хотели бы рассмотреть с разных сторон, с его стороны, как он воспринимает эту ситуацию. И он, в принципе, осведомлен о состоянии дел. С ним много раз говорили об этом, как его начальник, так и его сотрудники. Это не то, что он не знает, что происходит. Мы хотели бы посмотреть на это со стороны людей, которыми он управляет, и со стороны руководства, и вообще, с такого общего взгляда, как правильно проанализировать эту ситуацию.
И, в принципе, может быть, перед тем, как перейти к вопросам, когда вы смотрите на эту ситуацию, как вы ее анализируете с интегральной позиции всей системы? Как вы смотрите на эту ситуацию?
М. Лайтман: Я бы, прежде всего, посмотрел на результат, что хорошо для всего их бизнеса. Может быть, они строят корабль, самолет, не знаю, что-то, что очень важно, что-то необыкновенное.
И тогда этот человек тоже необычный. И у него есть мнение, знания, и он ничего другого не хочет слушать. Или даже он слышит, но после того, как он выслушивает, он не принимает это в расчет. И поэтому, мне кажется, что нужно исходить из блага бизнеса. И если дело процветает, и все довольны, и над ним тоже есть какие-то руководители, которые довольны всем этим, работой всего этого отдела, то…
У него есть армия, которой он так руководит. У него есть твердое мнение, он знаток. И остальные реализуют его идеи и его мысли. Я бы уважал его.
Бывают бизнесы, которые не основываются на одном мнении, а на множестве мнений, когда там, допустим, что-то разрабатывают. Есть какая-то концепция, но она, так, витает в воздухе, и нужно много мнений и всяких обсуждений. Это другой подход.
Н. Мазоз: Это значит, что на первом этапе действительно стоит посмотреть на область деятельности, в которой занята эта компания. Если она занимается действительно какой-то разработкой, и мы знаем, что в компаниях высоких технологий действительно все основано на разработках, и давайте действительно примем, что он – действительно знаток своего дела, он развивает.
М. Лайтман: Он не мог иначе, я уверен. Как вы сказали, что он уже старше пятидесяти лет.
Н. Мазоз: Да.
М. Лайтман: И я понимаю, я его чувствую. Может быть, он не может себя изменить. Или надо ему дать какой-то такой маленький отдел, который бы реализовывал только его идеи, – я не знаю. Я его понимаю.
О. Леви: Я хотел, действительно, спросить…
М. Лайтман: В конечном счете, где их идеи, которые он отверг и не дал им реализоваться? Действительно ли его намерение было остановить других? Или он проверил их и увидел, что, по его мнению, это недостаточно хорошо, чтобы заменило его идею?
Н. Мазоз: То есть, в принципе, действительно проверить на фактах, что это так было.
М. Лайтман: Тот, кто хочет быть руководителем вместо него, это хорошо при условии, что это не создает балаган в отделе.
О. Леви: Я хотел спросить о типе таких людей, как этот человек. Почему они так себя ведут? То, что они умные, блестящие – это понятно. Но почему они так ведут себя? Почему так они созданы вне интеракции с другими?
М. Лайтман: Потому что он уверен в том, что он знает, что он делает, и есть доказательства, у него есть кредит доверия, и поэтому так он выстроен. Ну и по характеру он такой. Ты не доволен? Тебе придется его уволить. Он, может быть, не может работать под кем-то.
О. Леви: Проблема начинается тогда… Это же не из-за того, что он не может работать под кем-то. Каким-то образом он с ними, да, находит общий язык. А проблема с теми людьми, которые под ним. Он управляет двадцатью людьми, целым отделом. И проблема этой компании высоких технологий в том, что очень тяжело найти людей, которые способны, привести их, чтобы работали в этой программе. Руководство ищет их, это не просто сделать.
М. Лайтман: Понятно.
О. Леви: Ему привели двадцать человек очень способных и умных, толковых, после множества проверок. И сегодня их психологическое состояние очень проблематично, большинство – удручены, они не приходят утром радостные на работу, они не берутся за каждый проект, желая сделать это так, как это должно быть.
М. Лайтман: Может быть, не хватает им там одного-двух человек, которые из этого сборища людей сделали бы группу, внесли бы особый дух, который охватил бы всех работающих, и чтобы они так правильно себя вели. Может быть, это он сам не может добавить – ну чтобы были такие люди рядом с ним.
О. Леви: И тогда, скажем, найдутся такие люди, которые профессионалы, чтобы соединять людей, делать из них группу.
М. Лайтман: Да.
О. Леви: То есть вы ставите мне задачу: взять человека, который будет руководителем отдела, очень способного, и который умеет себя вести с людьми, и взять под ним несколько человек, которые создадут группу.
М. Лайтман: Это как в армии: у тебя есть там начальник роты и есть кто-то, кто ответственный за дух.
О. Леви: Какой дух вы хотите, чтобы там был в этой группе, чтобы и начальник отдела, и все его работники были в том же?
М. Лайтман: Руководитель – он руководит по делу, он должен требовать с каждого работу в точности по плану, который он видит правильным. Кроме этого он – не человек, который в состоянии заботиться о духе, который есть между ними, чтобы они были близки друг к другу, чувствительны, правильно относились, хорошо, и сам он, видимо, не такой.
О. Леви: Абсолютно не такой.
М. Лайтман: Поэтому рядом с ним должны быть еще люди, которые заботятся о таком о групповом духе, чтобы был в группе.
О. Леви: Хорошо. Когда вы называете их группой, вы включаете в группу только двадцать его работников или его тоже – начальника?
М. Лайтман: Может быть, нет, только этих двадцать человек. Я не знаю, можно ли его так сломать, склонить, вообще что-то с ним сделать. Допустим, он знает только технические вещи, и кроме этого, ничего. Я должен получать от него указания для технических действий, и чтобы эти действия делали в группе – хорошей такой, объединенной, с таким хорошим групповым духом.
О. Леви: Над этим руководителем есть, кроме него и двадцати его работников, еще руководство: там есть заместители начальников, начальники предприятия. Если посмотреть на них глазами директора – как он это видит? Допустим, у него есть пять отделов, и есть этот проблемный отдел, у начальника которого есть проблема с его работниками. Как этому директору подходить в этой ситуации, что ему делать с начальником отдела? Он его привел, он очень способный, с этим не поспоришь, но люди не могут развиваться под ним. Как бы вы, как директор, смогли создать какую-то интеграцию между ним и людьми, которые работают с ним?
М. Лайтман: Не знаю, не знаю. Может быть я тоже такой.
Н. Мазоз: У меня есть вопрос. Вы предложили привести кого-то, кто даст им дух команды. А говорится ли здесь о создании этого общего духа, командного духа или в связи между ними, чтобы получился какой-то дух творчества, чтобы выразить себя, развить свои способности? Как это должно повлиять?
М. Лайтман: Я не знаю. Вы видимо советуетесь с неправильным человеком. Мы в каббале учим, что, с одной стороны, мы получаем указание свыше, от высшей силы, от природы, которая так предписывает нам, что мы должны делать. А с другой, реализация этих указаний зависит только от мира связи между нами – чувственной, дружественной, вплоть до связей любви.
Н. Мазоз: Да.
М. Лайтман: И мы, собственно, понимаем, что все, что нам нужно достичь, это объединения между нами – объединения, когда «все преступление покрывает любовь», что нам нужно преодолеть все препятствия. Это то, что мы создаем, то, что мы формируем. Мы формируем группу, вот такой отдел, которая вся объединяется в единое целое, и каждый должен заботиться, как он дополняет остальных, и как в связи между ними они могут быть выше них. Когда они строят какой-то высший образ, который не существует, но этот образ называется объединением, любовью, самоотдачей, ответственностью, поручительством, – и все это находится выше их всех. Для них это называется руководителем отдела. Все.
Н. Мазоз: Как вы это определили, руководитель отдела – это не человек? Это…
М. Лайтман: Это дух, который они формируют.
Н. Мазоз: Это дух, который они формируют.
М. Лайтман: Да.
Н. Мазоз: Это как раз то, что мы хотели понять. Потому как на деле, действительно, эти вопросы можно задать какому-то консультанту организационному. Но здесь не идет речь об обычной консультации, здесь действительно нужно увидеть вещи, которые ни один консультант не может предложить. И как мы можем взять эту компанию высокотехнологическую и направить ее на один шаг вперед, в новый мир, туда, где действительно можно реализовать все эти интегральные принципы, и это поможет и ему развиться, и развиться его окружению. Именно очень важно нам рассмотреть совершенно с другой позиции эти вещи.
М. Лайтман: Вам нужно поставить тут какую-то более высокую цель, чтобы она была сверхцелью и для рабочих, и для того самого руководителя. И чтобы они поняли, что в правильном объединении между собой они могут достичь этой цели.
О. Леви: Какова цель эта может быть, скажем, в нашем примере? 16:00
М. Лайтман: В вашем примере – я не знаю, ведь они достигают того, чего они хотят, только не достигают того, чего хотят рабочие. Это проблема. У них нет единой цели у всех. Поэтому я не могу ничего посоветовать.
Н. Мазоз: Это зависит от самой компании, от характера производства, от какого-то принципа? Либо это принцип, который подходит к любой организации?
М. Лайтман: Любая организация, если она не ставит для себя цель духовного развития, она всегда сталкивается с трудностями в своем развитии и видит там много мнений, и прекращает развиваться, и в конечном счете, рассыпается.
О. Леви: Так какова должна быть цель, которую вы назвали духовной целью? Ну, скажем, в нашем примере фирмы HI-TEC, у которой есть какие-то ясные цели их бизнеса. Вы говорите, что не смогут упорядочить все виды их проблем, которые возникнут по пути. Есть ли некая высшая цель, которую эта или иная фирма может для себя поставить?
М. Лайтман: Этого не может быть ни в коем случае. Разве что та самая фирма HI-TEC поймет, что все их развитие должно быть для того, чтобы прийти к какому-то духовному достижению.
О. Леви: Как вы можете определить это духовное достижение?
М. Лайтман: Правильное объединение между собой, без всякой связи с тем, что они достигают в своей материальной работе, без зависимости от материального успеха. Но в объединении между собой они могут достичь ощущения сути связи, сути объединения. Где суть этого объединения начинают чувствовать, как находящуюся выше фирмы, выше ощущения этого мира. Это некая сила, которая пробуждает их, поднимает их вверх, ввысь.
О. Леви: Я думаю, что эта сила – это именно то, что не хватает этому отделу. Потому что все там способные! И начальники, и работники его – они все способные, иначе их просто не приняли бы в эту фирму работать. Но не хватает им немножко более высокого духа, который объединил бы всех, дал бы им такую атмосферу правильную.
Вы сказали две вещи, которые как бы слышатся противоположными. С одной стороны, приходят приказы, указания свыше, сверху. А второе, выполнение этих указаний зависит от меры связи между сотрудниками. То есть, с одной стороны, есть кто-то, кто дает эти указания, а с другой стороны, если люди не связаны между собой, как в кругу, они не могут выполнить эти указания. То есть есть какое-то столкновение между начальником и его работниками.
М. Лайтман: Ну, видимо не хватает им этой связи в кругу, которая бы привела в порядок все эти вещи. И руководители, которые выше него, тоже не чувствуют нехватку этого.
О. Леви: Они чувствуют, чувствуют, что есть проблема, и это останавливает организацию, чтобы она развивалась. Сначала она была маленькая эта организация, эта фирма, и были такие несколько умных людей, которые начали развивать эту фирму. А потом все остановилось. И они чувствуют, что нет развития. Они никого не могут уволить, но они чувствуют, что нет совершенства, нет продвижения в этой ситуации. Есть конфликт.
М. Лайтман: Нужно начинать работать с ними, объяснять, что любой успешный бизнес в нашем мире должен быть бизнесом интегральным. Сейчас мы начинаем понимать, что человечество движется в этом направлении – в направлении интегральности. И нам, кроме структуры в виде конуса, пирамиды, где руководитель наверху, а все остальные снизу, нужна структура шара, круга, и только в таком виде мы можем продвигаться. В конечном счете наше развитие, какое бы то ни было, приводит нас к форме развития в виде шара: нет верха, нет низа, все находятся более-менее в равенстве, и все работают ради общей цели, единой для всех.
Н. Мазоз: И это – общая тенденция, которую все должны понять. Потому как действительно то, что Орен описал, это очень четкая ситуация. Потому как эта компания действительно преуспела, но с какого-то этапа они уже дошли до своего предела и не могут дальше развиваться. То есть дошли до какого-то предела и всё. И одна из причин, на первый взгляд, – это что нет некой силы от этого общего взаимодействия. И они дошли до какой-то такой «заморозки»… То есть они способны, но до какого-то предела.
И давайте посмотрим на эту точку прорыва, – меня это очень интересует, – вот эту точку прорыва этого «стеклянного потолка». Ведь, если мы поймем что-то и посмотрим на это с новыми очками, то сможем пройти в новое измерение.
М. Лайтман: Я не думаю, как вы. Люди думают, что может быть есть какая-то методика, которая сделает руководителя чем-то иным, чем он является. А я думаю, что он не может быть иным. И поэтому дело не в том, чтобы мы изменили этот его подход к работе. Нам нужно изменить подход к связям между работниками, чтобы они связались между собой так, чтобы они чувствовали, что они действуют в кругу, в группе – хорошей, приятной для них. Кроме руководителя. И тогда их дух, который они создадут, подействует на руководителя, на начальника, и он сам почувствует, или даже не почувствует, но он изменится.
О. Леви: Вы такую комбинацию совершаете, то есть таким окольным путем. То есть вы говорите: «А-а, поставь его сначала в сторону, а с ними работай».
М. Лайтман: Ты не можешь на него напрямую подействовать.
О. Леви: Да, мы видели, что это не работает. Человек – просто «железный Феликс», его невозможно сдвинуть. А вы говорите интересную вещь: «Возьмите, работайте с работниками его».
М. Лайтман: Поэтому я и говорю – здесь должен быть руководитель иной, не технический.
Н. Мазоз: Да.
О. Леви: Да, другой руководитель, не технический – кто-то другой, который приходит, начинает работать с этими людьми. Допустим, я вас бы пригласил работать с ними. Дайте нам первый шаг, как делать это. Люди разочарованы, у них нет духа и нет желания работать. Как их объединить? Что сделать? Как с ними работать? Какие упражнения давать? О чем с ними разговаривать?
М. Лайтман: Правильное отношение, которое должно быть в интегральном обществе, если мы хотим продвигаться, то мы должны быть такими, чтобы каждый знал всех, уважал всех, мы должны быть близкими друг другу. То есть передать им все законы десятки, которые мы изучаем и пытаемся исполнить. Неважно, разумеется, сколько там есть людей, но так это называется – «десятка». И так бы я их и строил. Тогда бы я увидел, насколько их дух, который не относится к его указаниям, которые он передает своему отделу, что их дух подействует и на него. Наверняка это так происходит.
А что происходит, когда мы находимся в жизни, в природе и законы природы действуют на нас? Мы видим, что все меняется и – нет выхода – мы тоже меняемся.
Н. Мазоз: Сейчас…
М. Лайтман: Каждый из нас – эгоист…
Н. Мазоз: Да.
М. Лайтман: …и он не хочет ничего менять, только настаивает на своем и всё. Но все-таки, как меняться?
Н. Мазоз: Вот сейчас вдруг до меня дошло то, что вы объяснили. Потому как я, как работник, его работник, и я, как его работница, я всегда думала, что я не смогу развиться и выразить свои способности из-за него, то есть если я не буду в других отношениях с ним. А вы, в принципе, пришли и разорвали эту связь, поставили его в сторону и сказали: «Если ты хочешь реализовать свой потенциал – пожалуйста, работайте вместе и сможете процветать».
М. Лайтман: Вы делаете это для того, чтобы лучшим образом исполнить его указания, это не противоречит ему. Но ваша работа в объединении в группе подействует на него, и он захочет больше соответствовать группе.
О. Леви: Это потрясающе!
Доктор Лайтман, наше время заканчивается, давайте подытожим.
Что, по-вашему, самое главное, самый важный принцип интегральный, который мы должны взять отсюда?
М. Лайтман: Чтобы мы брали любую часть, которую можем, и превращали ее в интегральную часть. Еще часть, и еще часть, и еще часть – и так мы построим весь мир.
О. Леви: Дай Бог! Это здорово! Спасибо, доктор Лайтман!
Н. Мазоз: Спасибо.
О. Леви: Спасибо, Ница! Спасибо, что вы были с нами. До следующего раза. «Новая жизнь». Всего доброго, до свидания.
Видеофайл в Медиа Архиве:
https://kabbalahmedia.info/ru/programs/cu/MS1PdaxZ?language=ru