חיים חדשים

תכנית 1282

ניהול ומקצועיות מול קושי ביחסי אנוש

שיחה עם הרב ד"ר מיכאל לייטמן 25.09.20 - אחרי עריכה

אורן: מספר התוכנית שלנו היום הוא 1282, ואנחנו ננסה להתבונן על סיפור מקרה, סיטואציה מהחיים, ואיך ניגשים אליה מתוך תפיסת העולם האינטגרלית.

המקרה שהבאנו איתנו היום לאולפן זה המקרה הראשון שנרצה לשמוע, איך אתה רואה אותו מתוך התפיסה הזו של חכמת החיבור והגישה האינטגרלית לחיים, קשור לסביבה של יחסים במקום העבודה. ניצה תציג את הדמויות, את הסיטואציה, ונראה איך אתה מתבונן ומה אתה ממליץ לעשות.

ניצה: מדובר בחברת הייטק שיש בה כמאה עובדים, שזאת לא חברה גדולה מאוד, אבל חברה בינונית בגודל שלה. בחברה הזו יש בעצם מנכ"ל, שלושה סמנכ"לים, וחמישה מנהלים שהם מנהלים בכירים, ולכל אחד מהם יש להם מחלקה של כ-20 עובדים.

הסיפור שלנו היום מתמקד באחד העובדים שהוא אחד מהמנהלים הבכירים. זאת אומרת יש מנהל בכיר שכמוהו יש עוד ארבעה, מעליו יש סמנכ"ל, ומתחתיו יש את המחלקה שהוא מנהל.

מדובר באדם, במנהל כבן 55, אדם עם ניסיון מקצועי עשיר, ויכולות. הוא מבריק, יש לו יכולת לנתח נתונים, לצפות את העתיד, הוא מאוד יעיל בעבודה, ויש כבר הוכחות, כי הבן אדם הזה בתוך החברה הביא הרבה מאוד הצלחות. רואים שהמחלקה שלו היא מחלקה מאוד מצליחה, אבל האנשים מסביבו מאוד מאוד מתקשים לשתף אתו פעולה ובכלל לעבוד אתו, מאחר שיש לו גישה כזאת שהוא יודע הכול, וקשה לו מאוד לקבל דעות מהסביבה.

מצד אחד נכון, הוא באמת מבריק ויש לו יכולת, אין ספק. מצד שני הוא לא מאפשר לאנשים מסביבו להתפתח, הוא לא מאפשר לאנשים מסביבו להביא את היכולות שלהם והכישורים שלהם לידי ביטוי, כי הוא מהווה איזו דמות שמשתלטת על המרחב.

ולכן יש פה סיטואציה שהיינו רוצים לראות איך להסתכל עליה מכל הזוויות, גם מהזווית שלו של איך הוא תופס את המצב, כי מן הסתם הוא מודע לזה. זאת אומרת, הרבה פעמים דיברו אתו על זה גם המנהל שלו, וגם העובדים שלו. והיינו רוצים לבחון את זה גם מהצד של האנשים אותם הוא מנהל, וגם מצד ההנהלה, ובכלל לראות באמת באיזו ראייה כללית מה נכון, ואיך נכון לבחון את המצב.

אולי קודם כל בשלב הראשון עוד לפני שנשאל את השאלות, כשאתה מסתכל על תמונת המצב הזאת, איך היית מנתח אותה בהתבוננות אינטגרלית, שרואה את כל המערכת?

קודם כל הייתי רואה את התוצאה, מה טוב לכל העסק שלהם. יכול להיות שהם בונים נגיד אונייה, מטוס, לא יודע, משהו שזה מאוד חשוב, מאוד מיוחד, ואז האדם הזה הוא גם מאוד מיוחד, ויש לו דעה וראייה, והוא לא רוצה לשמוע שום דבר אחר. או אפילו שהוא שומע, אבל אחרי שהוא שומע הוא לא מקבל את זה בחשבון. ולכן לי נראה שצריכים כאן לראות את טובת העסק, ואם העסק משגשג וכולם מרוצים, ויש מעליו בכל זאת עוד מנהלים שהם מרוצים ממנו ומכל המחלקה הזאת, אז יכול להיות שהוא איש צבא שכך הוא מתייחס לכולם, ויש לו דעה ברורה והוא באמת מבריק וגדול, ואת האחרים הוא בונה כך שהם יממשו את הדעות שלו, את הרעיונות שלו. אם כן, אני הייתי מכבד אותו.

ישנם עסקים שהם לאו דווקא בנויים לדעה אחת, אלא להרבה דעות. נגיד שאנחנו צריכים לפתח משהו שהוא לא ידוע, אמנם יש איזה קונספט, אבל הוא ככה, בערך, נמצא באוויר, אז אנחנו צריכים הרבה דעות והרבה קפיצות, וכל מיני. אז זה משהו אחר, גישה אחרת.

ניצה: זאת אומרת, קודם כל כשלב ראשון, לראות באמת מה התחום שבו עוסקת החברה.

כן.

ניצה: זאת אומרת, אם היא עוסקת בפיתוח, למשל הייטק. הוא באמת עובד בהייטק, ובהייטק אנחנו יודעים שזה הכול עניין של פיתוח, אז בוא נתייחס לזה באמת כאפשרות. נכון, הבן אדם מבריק, אבל הוא עובד בחברת הייטק שעוסקת בפיתוחים של כל מיני דברים.

הוא לא יכול אחרת, אני בטוח שהוא לא יכול אחרת כמו שאמרת הוא כבר אחרי גיל 50, ואני מבין אותו, מרגיש אותו, ויכול להיות שהוא לא יכול לשנות את עצמו. אפשר לתת לו איזו מחלקה קטנה, ששם הוא יעבוד בצורה כזאת שיממש רק את הרעיונות שלו. אני מבין אותו.

איפה תכלס הרעיונות שלהם שאותם הוא דחה, ולא נתן להם להתממש. האם באמת הכוונה שלו היא לעצור את האחרים, או שהוא בדק אותם וראה, שלפי דעתו הם לא מספיק טובים כדי להיות במקום הרעיונות שלו.

ניצה: זאת אומרת, קודם כל לבדוק עניינית, עובדתית, אם באמת היה מצב כזה.

כן, ודאי. יש הרבה שרוצים להיות מנהלים במקומו, זה ברור, וזה טוב, בתנאי שזה לא עושה בלגן במחלקה.

אורן: רציתי לשאול על סוג האנשים שהם כמו אותו אדם, למה הם כך מתנהגים? זה שהם חכמים ומבריקים זה ברור, אבל למה זוהי צורת ההתנהלות שלהם באינטראקציות עם אנשים אחרים?

כי הוא בטוח בזה שהוא יודע מה שהוא עושה, ויש לו הוכחות, יש לו קרדיט, ולכן כך הוא בנוי. וגם לפי האופי שלו. אתה לא רוצה, אתה תצטרך לפטר אותו. יכול להיות שהוא לא יוכל לעבוד תחת מישהו.

אורן: הבעיה מתחילה אפילו לא מזה שהוא לא יכול לעבוד תחת מישהו, עם זה הוא איכשהו מסתדר עם המנהלים שלו, הבעיה מתחילה עם האנשים שנמצאים תחתיו. נכון להיום המחלקה שהוא מנהל מונה עשרים איש, בגלל שזה חברת הייטק, למצוא בן אדם מוכשר ולהביא אותו לעבוד בחברה שלך זו הבעיה הכי גדולה היום בהייטק. יש הרבה אנשים שרוצים לעבוד, יש פרויקטים, אך למצוא את המוכשרים וללכוד אותם כמו דגים ברשת, ולקנות אותם לעסק שלך, זה הבעיה הכי גדולה של מנכ"לים היום.

ברור.

אורן: במחלקה של האדם הזה הביאו עשרים איש מוכשרים, אחרי בדיקות רבות. היום המצב הרגשי שלהם הוא מאוד מאוד בעייתי, כי רובם תכלס ממורמרים. הם לא באים בבוקר בשמחה לעבודה, הם לא קופצים לכל פרויקט בחדוות יצירה כמו שלכאורה היה אמור לקרות.

יכול להיות שחסר להם שם איש אחד או שניים שהם יעשו מאיסוף האנשים האלה קבוצה, ושיתנו רוח מיוחדת שהיא תלטף את כל העובדים, וכך הם יתנהגו נכון. יכול להיות שאת זה הוא לא יכול להוסיף מעצמו, אבל שיהיו כאלה אנשים לידו.

אורן: ואז? נאמר שנמצא כאלה אנשים שמומחים ביצירת חיבורים בין אנשים, שבונים מהם קבוצה?

כן.

אורן: זאת אומרת, אתה מציב לי פה יעד. קח את המחלקה הזאת שיש בה מנהל מחלקה מוכשר אבל בעייתי ביחסי אנוש, קח את כל העובדים שלו ותבנה מהם משהו שירגיש כמו קבוצה.

זה כמו בצבא, שיש לך מין מנהל פלוגה שם, ולידו מישהו שאחראי על הרוח.

אורן: איזה רוח אתה רוצה שתיבנה, שלה אתה קורה קבוצה, שיכולה לכלול גם את מנהל המחלקה וגם את עשרים העובדים שלו. מהי הרוח?

המנהל הוא ענייני, הוא חייב לדרוש מהם עבודה ובדיוק לפי התוכנית שהוא רואה אותה לנכון, וכן הלאה. חוץ מזה, הוא לא אדם שמסוגל לדאוג לרוח ביניהם, שהם יהיו קרובים זה לזה, רגישים, מתייחסים נכון טוב. הוא בעצמו לא כזה כנראה.

אורן: לגמרי.

אז צריכים להיות לידו עוד כאלה אנשים, שהם דואגים לרוח החברתית שתהיה בקבוצה.

אורן: כשאתה קורא להם קבוצה, אתה כולל בתוך הקבוצה רק את עשרים העובדים שלו, או גם אותו כמנהל המחלקה?

יכול להיות שלא, רק את עשרים האנשים האלו. אני לא יודע אם אפשר לשבור אותו, אם אפשר למשוך אותו, לכופף אותו, ובכלל מה לעשות אתו. נגיד שהוא יודע רק דברים טכניים, וחוץ מזה כלום, אז אני צריך לקבל ממנו פקודות לביצועים טכניים, ושהפקודות האלו יבצעו בקבוצה יפה, טובה, מחוברת יפה, היטב בצורה חברתית.

אורן: יש לנו את המנהל הזה, ויש לו עשרים עובדים. מעליו יש את הדרג הגבוה יותר ממנו, ששם יש סמנכ"לים ומנכ"ל. אם עכשיו תתבונן על זה מלמעלה מהדרג היותר גבוה ממנו, לצורך העניין מהעיניים של המנכ"ל, המנכ"ל רואה את כל העסק, יש לו חמש מחלקות, ויש לו מחלקה אחת שיש לו איתה בעיה. הבעיה היא ביחסים בין המנהל לבין העובדים שלו. איך היית ניגש לזה? מצד אחד אתה כמנכ"ל אתה מפחד לאבד אותו, כי הוא מוכשר, הביא קבלות, אין להתווכח. מצד שני אתה רואה שתחתיו אף אחד לא מתפתח, האנשים לא עובדים בחדוות יצירה. איך אתה היית כמנכ"ל מנסה לקשור פה איזה אינטגרציה בין האנשים?

לא יודע. יכול להיות שגם אני כזה.

ניצה: הצעת קודם רעיון יפה "להביא מישהו שיבנה את הרוח". אני מיד חשבתי לעצמי, האם מדובר רק ביצירת רוח חברתית, או באמת משהו בקשר ביניהם גם יפיק בהם יותר יצירתיות, יותר תועלת, יותר יכולת להביא את עצמם לידי ביטוי, ולהביא יותר כישורים לידי ביטוי. באיזה אופן זה יכול גם להיות מושפע?

אני לא יודע. אתם כנראה מתייעצים עם האדם הלא נכון. אנחנו לומדים בחוכמת הקבלה, שמצד אחד אנחנו מקבלים פקודות מלמעלה, מכוח העליון, מהטבע שכך וכך מכתיב לנו מה אנחנו צריכים לעשות. מצד שני, הביצוע של אותם הפקודות תלוי אך ורק במידת הקשר בינינו, רגשי, ידידותי, עד קשרי אהבה. ואנחנו בעצם מבינים שכל מה שאנחנו צריכים להשיג, זה חיבור בינינו. חיבור. ועל כל פשעים תכסה אהבה, שאנחנו דווקא צריכים להתגבר על כל המכשולים.

אבל זה מה שאנחנו מייצבים, כי ייצוב שלנו זו הקבוצה בעצמה, המחלקה נגיד, שכולה כולה מתחברת לגוף אחד. וכל אחד הוא צריך לדאוג איך הוא משלים את האחרים, ואיך הקשר ביניהם הוא יהיה למעלה מהם. שהם בונים איזו דמות עליונה שלא קיימת, אלא הדמות הזאת זה נקרא, "חיבור", "אהבה", "מסירות", "אחריות", "ערבות, וכל זה נמצא למעלה מהם, מכולם. זה מה שהם בונים. זה אצלם נקרא מנהל המחלקה שלהם, שהם עושים את זה כולם.

ניצה: לפי איך שהגדרת? הבנתי שמנהל המחלקה פה זה לא אדם, אלא?

זה הרוח שהם מייצבים.

ניצה: זה הרוח שמייצרים ביניהם.

כן.

ניצה: זה בדיוק מה שרצינו להבין. כי למעשה אתה צודק, את השאלות האלה אפשר לשאול כל יועץ ארגוני, כל יועץ ארגוני. אבל השאלות שאנחנו מפנים אלייך הן לא שאלות מהכיוון הזה של יעוץ ארגוני רגיל, אלא בדיוק מהיכולת הזאת לראות את הדברים שאף יועץ לא יכול להבין ולראות, איך אנחנו בונים באמת. לוקחים את ההייטק נגיד, אותו מקום ההייטק עשה צעד אחד קדימה, והוא באמת כבר נמצא בעולם שהוא חדש, עולם שהוא כן רוצה לממש את כל העקרונות האינטגרליים, זה יעזור גם לו להתפתח, גם לאנשים בתוך זה להתפתח, לפתח גם את הסביבה מסביב. זאת אומרת, דווקא מהמקום הזה מאוד חשוב לנו להסתכל על הדברים בזווית אחרת לגמרי.

אתם צריכים לייצב אז כאן איזו מטרה יותר עליונה, שהיא תהיה כמטרת על גם לעובדים וגם לאותו המנהל, ושהם יבינו שבחיבור הנכון ביניהם, הם יכולים להשיג את המטרה הזאת.

אורן: מה המטרה הזו יכולה להיות, לדוגמה במקרה שלנו?

במקרה שלכם אני לא יודע, כי הם משיגים את מה שהם צריכים, רק שהם לא משיגים את מה שהפועלים, העובדים שם רוצים. זו בעיה. אין להם מטרה אחת לכולם, לכן אני לא יכול כאן לייעץ שום דבר.

ניצה: זה תלוי עסק, זה תלוי חברה, זה תלוי האופי של החברה, או שזה באמת איזה עיקרון בעצם שמתאים לכל חברה להבין את הרוח הזאת שדיברת עליה?

כל חברה אם היא לא שמה לפניה את מטרת ההתפתחות הרוחנית, היא תמיד מתקשה בהתפתחות שלה, ורואה שם הרבה דעות חלוקות ומפסיקה להתפתח, ורואה את עצמה בסופו של דבר שהיא נשברת.

אורן: מה צריכה להיות המטרה שקראת לה "רוחנית" לצורך העניין, בדוגמה שלנו של חברת ההייטק שיש לה מטרות עסקיות ברורות. אתה אומר, זה לבד כנראה שלא יספיק לסדר את כל סוגי הבעיות שיתגלו בדרך? האם יש איזו מטרת על שחברת הייטק יכולה לשים לעצמה, או חברה בסקטור אחר?

לא, זה לא יכול להיות בשום פנים ואופן, אלא אם כן אותה חברת הייטק תבין שכל ההתפתחות שלהם צריכה להיות כדי להגיע לאיזה הישג רוחני.

אורן: איך אתה מגדיר הישג רוחני מבחינה זו?

שבחיבור הנכון ביניהם, ללא שום קשר למה שהם משיגים אולי בעבודה הגשמית שלהם, בהצלחה הגשמית שלהם, אבל בחיבור ביניהם הם יכולים להשיג הרגשה של מהות החיבור. שמהות החיבור אז הם מתחילים להרגיש כמשהו שנמצא למעלה מהחברה, למעלה אפילו מהרגשת העולם הזה, זה איזה כוח שמעורר אותם ומעלה אותם למעלה.

אורן: אני חושב שהכוח הזה בדיוק הוא מה שחסר באותה מחלקה. כי כולם שם כישרוניים, גם המנהל כישרוני, גם העובדים שלו מוכשרים, אחרת הם לא היו מתקבלים בכלל לעבודה בחברה. אבל חסר איזה רוח קצת יותר גבוהה שתחייה ותלכד את כולם ותיתן להם איזה אופק.

הזכרת קודם שני עקרונות, שלי הם נשמעו כאילו בצורה הפוכה. אמרת שמצד אחד יש לנו פקודות שבאות מלמעלה כלפי מטה, מצד שני הביצוע של אותן פקודות תלוי במידת הקשר. זה נראה לי כמו צורה של איזה קו שהולך מלמעלה לכיוון מטה, יורד, מוריד פקודות, מוריד הוראות ביצוע, אבל הביצוע של ההוראות שיורדות, תלוי במידת ההתקשרות, וזה מרגיש לי כמו עיגול. איך אתה משלב נכון [ביניהם], שזה בעצם גם הצורה של ההתנגשות פה בין המנהל לעובדים שלו?

אבל כנראה שלא חסרה להם ההתקשרות הזאת בעיגול, והוא מסדר את כל הדברים האלה נכון. גם המנהלים שהם למעלה ממנו, גם כן לא מרגישים בזה חיסרון.

אורן: מרגישים. מרגישים שיש בעיה ומרגישים שזה עוצר את הארגון מלהתפתח. הארגון הזה התחיל בקטן ואז כשהיו שפיצים כאלו שהחזיקו עליהם את כל המשא, הכול היה בסדר. הארגון רוצה לגדול, רוצים להתרחב, לקחת עוד תחומים, לפרוץ ומרגישים שמשהו בתוך המחלקה הזאת לא עובד, זה לא שחור לבן, לכן לא מפטרים, לא אותו ולא אותם, אבל מרגישים שזה רחוק מלהיות מושלם.

צריכים להתחיל לעבוד איתם, להסביר שכל עסק מוצלח בעולם שלנו, הוא חייב להיות עסק אינטגרלי, ועכשיו אנחנו מבינים איך האנושות אפילו נעה לכיוון של האינטגרליות, ואנחנו צריכים לעשות גם, חוץ מהמבנה שזה בקונוס, בפירמידה, עם מנהל למעלה וכולם למטה, חוץ מזה אנחנו צריכים את המבנה של כדור, עיגול, כי רק בצורה כזאת אנחנו יכולים להתקדם. כי בסופו של דבר ההתפתחות שלנו איזה שלא תהיה, היא מביאה אותנו לצורת ההתפתחות של כדור, שאין למעלה למטה, כולנו נמצאים פחות או יותר בשוויון וכולם עובדים למען מטרה משותפת, אחידה לכולם.

ניצה: וזו המגמה שכולם בעצם צריכים להבין. כי באמת כמו שאורן תיאר, זה בדיוק המצב המדויק. המקום הזה הצליח מאוד, אבל בנקודה מסוימת הוא לא יכול היה לפרוץ הלאה, יש איזו תחושה של צמצום. זאת אומרת, הגענו לנקודה מסוימת ואי אפשר לפרוץ אותה הלאה, ואחת הסיבות ככל הנראה, זו העובדה שאין איזה כוח שיכול לפרוץ מתוך עשייה משותפת, אלא יש איזה קיבעון אפילו, של דמות שהיא באמת מוכשרת, אבל עד גבול מסוים ולכן [אין] פריצת דרך.

אז בוא נסתכל רגע על הנקודה הזאת של פריצת הדרך, כי אותי למשל היא מאוד מעניינת, איך לשבור את תקרת הזכוכית מהמקום הזה. ואם נבין משהו אחר ונסתכל על הדברים במשקפיים חדשות, אפשר יהיה לפרוץ למקום גבוה יותר.

אני לא חושב כמוכם. אתם חושבים שיכולה להיות איזו שיטה שהמנהל הזה יהפוך להיות משהו אחר ממה שהוא ואני לא חושב שהוא יכול להיות אחר. ולכן אין כאן עניין שאנחנו נשנה את הגישה הזאת לעבודה. אנחנו צריכים רק לשנות את הגישה בין העובדים, שהם יתקשרו ביניהם בצורה כזאת, שהם ירגישו שהם פועלים בעיגול, בקבוצה טובה ויפה ביניהם חוץ מהמנהל ואז הרוח שהם יצרו תפעל על המנהל ואז הוא ירגיש בעצמו, או אפילו לא ירגיש, אבל הוא ישתנה.

אורן: אתה עושה פה איזה קומבינה כזאת, דרך עקיפה.

בטח.

אורן: אתה אומר, יש לי פה אגוז קשה לפיצוח, אני שם אותו רגע בצד.

אתה לא יכול להשפיע עליו בצורה ישירה.

אורן: האמת שרואים שכל מה שלא ניסינו עד היום זה פשוט לא עובד, הבן אדם כמו ברזל.

כן.

אורן: עכשיו אתה אומר, בכלל תתקוף את הבעיה מצד אחר, תבוא אל המחלקה שלו, תתחיל לבנות בהם רוח חדשה, רוח של קבוצה.

לכן אני אומר שצריך להיות מנהל אחר, לא טכני.

ניצה: כן, מישהו אחר.

אורן: כן, לא מקצועי. מישהו אחר שיבוא. בוא תן לי צעד ראשון איך מתחילים. נאמר שהייתי מזמין אותך לעבוד עם המחלקה הזאת, יש שם אנשים שהם ממורמרים, בעיקר בגלל המנהל. איך אתה מתחיל לבנות אותם? מתחילים לדבר על היחסים שלהם עם המנהל? על מה אתה מתחיל לדבר איתם? איזה תרגילים אתה נותן להם?

היחסים הנכונים שצריכים להיות בחברה האינטגרלית, שאם אנחנו רוצים להתקדם אנחנו צריכים להיות כאלו, שכל אחד ירגיש את כולם, כל אחד יכבד את כולם. אנחנו צריכים להיות יותר קרובים זה לזה, בקיצור להביא להם את כל החוקים של העשירייה שאנחנו לומדים ומשתדלים לקיים. ולא חשוב ודאי כמה אנשים יש שם, אלא זה ככה נקרא, "עשירייה".

וכך הייתי בונה אותם ואז הייתי רואה עד כמה שהרוח שלהם, שלא שייכת לפקודות שהוא מעביר למחלקה, גם תשפיע עליו. זה בטוח שככה קורה.

איך זה קורה שאנחנו נמצאים בחיים, והחיים, הטבע משפיע עלינו? אנחנו רואים שהכול משתנה ואין לנו ברירה גם אנחנו משתנים. כל אחד מאיתנו הוא אגואיסט ולא רוצה שום דבר לשנות, רק לעמוד על שלו וזהו, אבל איך אנחנו בכל זאת משתנים?

ניצה: ממה שסיפרת עכשיו, ירד לי אסימון מאוד גדול. נגיד בתור עובדת שלו, אני כל הזמן חשבתי שאני לא יכולה להמשיך להתפתח ולהביא את הכישורים שלי לידי ביטוי בגללו, אם אני לא אהיה ביחסים אחרים איתו. ואתה בעצם באת, ניתקת אותו, שמת אותו בצד ואמרת, לא, את רוצה למצות את הפוטנציאל שלך ושל עוד עשרים אחרים, תעבדו ביניכם בזה שאתם למעשה מתפתחים וממשיכים להתפתח ולצמוח.

כן, דווקא ההפך, אתם עושים את זה כדי לממש יותר טוב את הפקודות שלו. זה לא נמצא בהתנגשות עמו. אבל העבודה שלכם בחיבור בקבוצה, זה ישפיע עליו והוא ירצה להיות יותר מתאים לקבוצה.

אורן: זה מדהים. אחרי כל הדיון שעברנו, מה בעיניך העיקרון האינטגרלי הכי חשוב שאנחנו צריכים לקחת איתנו מהדיון הזה?

שאנחנו לוקחים כל חלק שיכולים ואנחנו הופכים אותו לחלק האינטגרלי. עוד חלק ועוד חלק ועוד חלק וככה אנחנו בונים את כול העולם.

אורן: הלוואי. זה מקסים.

(סוף השיחה)