תכנית אולפן

מחשבת ישראל

מיכאל: שלום לכולם, שוב תכנית מחשבת ישראל והפעם אנחנו נדבר על העולם העבודה בחיינו. איתי ביחד מנהלת כח האדם, אורנית ליטבינוב.
אורנית: שלום לכולם

מיכאל: כן, שלום לך. נושא מרתק, אני בטוח. אני גם כמנהל עמותה, יש לי מה להגיד ואת כמנהלת כח אדם בטוח, יש לך מה לספר, על התחום כל כך חשוב בחיינו. זאת אומרת, יש באמת, יש כמה סוגים של האנשים, יש אנשים שחולמים איך לא להגיע לעבודה, ויש אנשים שהם מסיימים עבודה מאוחר ורק מחכים עד שלהגיע לעבודה. בכלל אם אנחנו נסתכל על התקופות ההיסטוריות היו זמנים שאנשים הכריחו אותם לעבוד, אחר כך היו זמנים שאנשים רצו בעצמם לעבוד וזאת אומרת תקופות. אז קודם כל שאלה אולי כזאת כללית, מה זה עולם העבודה, בכלל? בשביל מה אנחנו צריכים לעבוד? נו, חוץ מהדברים בסיסיים הלהתפרנס, זה ברור. מה זה עוד נותן?

אורנית: כן. זה באמת נושא מרתק שמעסיק היום את כולנו, נושא העבודה ובאמת אם אתה שואל מה זה עבודה בשבילנו, זה מקום קודם כל שנותן לנו באמת את הנושא הקיומי, את הפרנסה, את ההכרחיות להתקיים. אבל הרבה מעבר לזה, זה מקום ליצירה של קשרים חברתיים, זה מקום להביא לידי ביטוי את הכישורים שלנו, את היכולות שלנו, מקום ליצירתיות שלנו. מקום לקבל הערכה, למה שאנחנו עושים, להרגיש שאנחנו מועילים, נותנים תועלת. מקום למימוש עצמי. המקום עבודה היום נותן לנו מענה להרבה מאוד אספקטים בחיים שלנו.

מיכאל: זאת אומרת, כמעט ואין תחומים בחיינו שאדם יכול לממש את עצמו. איך אני יודע שזה נכון, כי הדבר הראשון שנפגשים, אתה שואל את האדם, איפה אתה עובד, נכון? לא אומרים מה ההובי שלך, אומרים איפה אתה עובד. ככה זה. עכשיו אדם שמאבד עבודה, בטח את מכירה הרבה כאלו, אם איתם את עוסקת, את מנסה למצוא להם, להתאים להם עבודה. מה התחושה של האדם?

אורנית: נכון. אלי מגיעים באמת הרבה מאוד מחפשי עבודה. באמת להיות מחוסר עבודה זה מקום שהוא… הוא לא פשוט לאדם, וגם תלוי כמה זמן הוא מחפש. זאת אומרת, אם הוא מחפש עבודה במקביל לזה שהוא עובד עדיין והוא רק רוצה לשפר את התנאים שלו זה מקום אחד ואם הוא מחפש עבודה לאורך זמן ולא מצליח להשתלב בשוק העבודה זה באמת יכול להביא אותו… לתחושות מאוד קשות של… חסר יכולת, ממש תחושה של ריקנות, של… לא צריכים אותי, הרבה, אנחנו גם שומעים על אנשים שמגיעים אפילו למחשבות אובדניות, אם הם מחפשים עבודה לאורך זמן וככה לא מוצאים את עצמם בשוק העבודה. שם אותו במקום מאוד מאוד קשה ולא נוח. גם החברה מצפה ממנו לעבוד, גם הוא מצפה מעצמו, להיות, לתת תועלת ולתרום ולעשות משהו מועיל שיהיה לו סדר יום, לקום בבוקר. אז באמת…

מיכאל: בממוצע, כמה זמן לוקח למצוא עבודה?

אורנית: הסטטיסטיקה מדברת על בין חמישה, שישה, לפעמים אפילו קצת יותר חודשים, אני מדברת על ארבעה, חמישה חודשים בממוצע, היום.

מיכאל: ואם אדם לא מוצא אחרי שנה, שנתיים, מה מה קורה?

אורנית: זה ממש יכול להשפיע עליו ברמת הכניסה אפילו לדיכאון אנשים ממש חווים ממש הרגשות מאוד מאוד קשות ולא טובות א במקום הזה. פתאום יש הרבה שיפוטיות כלפיו, מצד המשפחה, מצד הסביבה, הוא כלפי עצמו מרגיש שהוא… הוא לא חיוני. ש…

מיכאל: תראי, בעבר אנחנו יודעים שאנשים היום עובדים כדי… לספק את ההכרחיות. כדי לשרוד. זה היה ברור שהם צריכים לעבוד. אחר כך אולי בתקופת העבדות נכפתה עבודה על האנשים. אחרי זה בתקופת הנגיד לפני מאה חמישים, מאתיים שנה, בתקופת קפיטליזם האנשים גם כן אפילו… היו… עומדים בתור, כדי לעבוד, לבד. רצו לעבוד. מה את חושבת, מה… מה השלב הבא? את מזהה בטח מגמות.

אורנית: כן. אני חושבת קודם כל באמת אפשר להגיד גם, אתה יודע, קורנה גם עשתה לנו איזושהי מהפכה בנושא של השוק התעסוקה. ואני חושבת שבסופו של דבר אנשים מחפשים היום איזשהו איזון. כן מחפשים לקום בבוקר ולעשות עם עצמם משהו מועיל, ולהרגיש שהם מועילים מצד אחד וכן לממש את עצמם וכמובן כל מה שקשור גם ליחסים הבין אישיים ולקשרים החברתיים שזה גם כן איזשהו צורך הכרחי. מצד שני, גם העבדות הזאת של עבודה, מהבוקר עד הלילה ככה בלי… בלי איזון והמרחק מהבית וחוסר יכולת באמת לקיים קשרים חברתיים מחוץ לעבודה וקשרים משפחתיים טובים. אני חושבת שבסופו של דבר כן נמצא את נקודת האיזון של לעבוד כמות שעות שהיא ריאלית, הגיונית, נכונה, שתאפשר גם שילוב של חיי משפחה, קהילה, חברה. זה נראה לי העתיד שלנו

מיכאל: יש בארץ הרבה חברות שעובדים שם… ארבעה ימים?

אורנית: אין היום הרבה חברות כאלה. אני כן יכולה להגיד שזה זה נושא שהוא מדובר, עוד לפני הקורונה, אפילו נעשה פיילוט לא בארץ, יותר בעולם, בניו זילנד, ארצות הברית, אנגליה, אוסטרליה ונמצא שבאמת יש המון יתרונות לירידה לארבעה ימי עבודה, ממש מדד הפרודוקטיביות עלה בצורה משמעותית, בפיילוטים שנעשו. כל נושא של גיוס ושימור עובדים שזה היום נושא מאוד קשה. דווקא הוכיח את עצמו כמאוד יעיל, בארבעה ימי עבודה. אנשים צרכו פחות ימי מחלה, היה פחות סטרס על אנשים, זאת אומרת והתפוקות שלהם עלו. אני חושבת שבישראל זה טיפה יותר איטי, זה יקח להם עוד קצת זמן עד שהם… אבל בהחלט זה משהו שהוא מדובר ו…

מיכאל: עכשיו זה ארבעה ימי עבודה, עכשיו ומה עם השעות עבודה? נגיד פחות
אורנית: מדברים על בעצם לעבוד פחות ימים באותה נגזרת של שכר, זאת אומרת, לא לפגוע בתנאים. אבל ממש מחקרים הוכיחו שזה… שהתפוקות אפילו לא לא רק שנשארו אותו דבר, אפילו שיפרו את עצמם.

מיכאל: היום כמה אדם מחויב לעבוד שעות?

אורנית: היום אדם מחוייב לעבוד מאה שמונים ושש שעות בחודש, לרוב זה מחולק לחמישה ימי עבודה, לתשע שעות ביום.

מיכאל: כולל הפסקה, כן.

אורנית: כן. כולל הפסקה. ואם נוסיף על זה לפחות שעת נסיעה לעבודה ושעה חזרה, אדם נמצא מחוץ לבית בממוצע בין עשר לשתים עשרה שעות.

מיכאל: כן. ומה אם זה היה… שש שעות עבודה? ניסו לעשות על זה מחקרים?

אורנית: קודם כל יש משרות שנחשבות חלקיות, יש היום יותר מודעות למשרות אם למשל. אז כן. ויש גם משרות שמבינים שהשחיקה בהם היא היא הרבה יותר גדולה, אז חילקו אותם למשמרות של משמרת בוקר, משמרת אחר הצהריים, כן, בהחלט מחקרים מראים שבעבודה של פחות שעות, התפוקות הם יותר גדולות, ממש.

מיכאל: אז בארץ את לא מכירה… שעובדים ארבע ימי עבודה.

אורנית: ארבעה ימים אני לא מכירה, כן אני מכירה משרות חלקיות, יש יותר מודעות למשרות סטודנטים. זאת אומרת, זה בדרך כלל צריך לבוא ביחד עם איזושהי סיבה מוצדקת, זאת אומרת, או שאני אמא שמחויבת לצאת לעבודה אז יש סליחה, לצאת הביתה, אז באמת יש משרות אם היום יותר. בעבר לא היה, בכלל לא היה בשפה כזה דבר, משרת אם. שאני התחלתי לעבוד, אני לא זוכרת שהמושג הזה בכלל היה קיים, היום זה הפך משהו שהוא… מאוד לגיטימי.

מיכאל: טוב, אחרי הקורונה אנחנו גם מתחילים להכיר קצת מושג עבודה מהבית.

אורנית: נכון.

מיכאל: או… לפחות עבודה היברידית, שזה חלקית מהבית. מה את יכולה לספר על זה?

אורנית: נכון. אז קודם כל זה משהו שבאמת נכפה על שוק התעסוקה, כל הנושא של עבודה מהבית, אבל זה… במשך שנתיים שלמים היה אפשר לראות גם את התוצאות של הדבר הזה שבאמת היה לזה המון יתרונות. קודם כל מעסיקים חסכו המון כספים על מקום עבודה, מקום הפיזי. וגם המון שעות מרובות שאנשים בילו בכבישים ופקקים ונסיעות, זאת אומרת, זה חיסכון עלות מאוד מאוד מובהק מצד המעסיק, ומצד המועסקים, העובדים באמת יכלו… להשקיע הרבה פחות אנרגיה, בלהגיע למקום עבודה וגם להיות יותר פרודוקטיביים. אני מרגישה היום שאני מראיינת אנשים, שהם מאוד שואפים, להמשיך את האת העבודה ההיברידית. זאת אומרת, כן למצוא את היכולת לאזן בין עבודה לבית.

מיכאל: זאת אומרת, לא במאה אחוז בבית? או שיש כאלו רובם מה…

אורנית: נכון. יש כאלה, יש כאלה שגם, מוכנים לעבוד מאה אחוז מהבית, אבל גם עבודה שהיא חלקית מהבית יכולה לתת מענה. זאת אומרת, א…

מיכאל: את חושבת שזה נכון, לתת בחירה לאדם לבחור?

אורנית: זה נורא תלוי בסוג העבודה כמובן. יש עבודות שהן יותר עבודות צוותיות, שאנחנו תלויים אחד בשני בשביל לספק את התפוקה. זה תלוי גם במשמעת העצמית של הבן אדם, זאת אומרת, זה מאוד מאוד תלוי באופי ובאישיות. אבל אני חושבת שבסופו של דבר, ברגע שאנחנו נמצא את נקודת האיזון, ונאפשר גם וגם, כי אנשים גם צריכים את הקשרים החברתיים, מאוד קשה.

מיכאל: בדיוק. רציתי לשאול, מה עם זה? מה עם מימוש עצמי? קשר חברתי.

אורנית: נכון. אז עבודה של יום יומית מהבית כל יום, אני חושבת שזה גם לא לא משהו שהוא כדאי. כן צריך למצוא את נקודת האמצע.

מיכאל: גם יש כזה מושג, שיחת מסדרון, שבזה שאתה עושה איזה קפה אתה יכול לסגור כמה פינות.

אורנית: נכון. אתה גם סוגר פינות, אתה גם מייצר עוד קשר עם העובד שלך, גם מתעניין בשלומו. זאת אומרת , יש לזה המון אפקטים

מיכאל: זאת אומרת את חושבת שהשילוב הזה, כן, בין נגיד, בוא נגיד שאיפה שאנחנו נעבוד ארבעה ימים בשבוע, יומיים בעבודה, יומיים בבית, זה האידיאל.

אורנית: זה ככה אני מאמינה.

מיכאל: כן?

אורנית: כן, שזה יכול להיות.

מיכאל: זאת אומרת, בואי נגיד, רובם אנשים שאת מרגישה שאת מראיינת אותם היו רוצים כזאת צורת עבודה.

אורנית: נכן נכון. זה זה היום הצורך של האנשים. מאוד קשה גם לאנשים אגב אחרי שנתיים שהם היו בבית, קשה להם לחזור למעגל העבודה, הם ממש מתנים תנאים. זאת אומרת, אם קודם המעסיקים הם אלה שהיו בוררים, היום העובדים יותר… שמים חשיבות על מה שחשוב להם. כבר לא מוכנים בכל מחיר לעבוד כמו קודם.

מיכאל: זהו, סיפרת לי על זה שיש כביכול איזה מאתיים אלף משרות, אם אני לא טועה, כן?

אורנית: נכון נכון. מעל מאתיים אלף משרות. ובאמת אחוז האבטלה עלה, ואנשים כבר הפסיקו לקבל את המענקים ואת הדמי חל"ת שהיו ודמי אבטלה ועדיין הם לא ממהרים לחזור. למרות יוקר המחיה ולמרות שבודאות הפרנסה היא הכרחית, הם עדיין לא מוכנים לחזור בתנאים הקודמים. ו…

מיכאל: אז איך זה ככה, עם יוקר מחייה כזאת, איך אדם, פה בארץ אם אתה חודש לא עובד, לא ברור איך אתה סוגר את החודש.

אורנית: נכון

מיכאל: אז איך?

אורנית: אני חושבת שגם עוד משהו שלימדה אותנו הקורונה זה באמת את נושא הצרכנות, קצת צמצמנו את המקום הצרכני שלנו. אנחנו צורכים פחות, אנחנו יודעים להתנהל עם פחות ולהסתדר עם פחות. אם בעבר לא יודעת, הייתי רושמת את הילדים שלי לכל חוג אפשרי, היום אני רואה שגם אם הם יהיו בחוג אחד או שניים הם לא יפסידו הרבה. זה דוגמה אחת, יש עוד המון המון דוגמאות לנושא הצרכנות.

מיכאל: בעיקר בגדים, זה גם כן.

אורנית: נכון. בגדים, מזון שהיינו אולי מורגלים לקנות בחוץ. באמת הרבה מאוד דוגמאות ופתאום למדנו להתנהל אחרת, הטבע חינך אותנו להתנהל אחרת

מיכאל: ואת חושבת שזה לא חזר?

אורנית: אני חושבת, אני מרגישה שזה לא חזר. זאת אומרת, אני מרגישה כשאני במיוחד בתחום שלי, כשאני מראיינת אנשים, הם מוכנים להרוויח פחות, תמורת התנאים שחשובים להם. ואני חושבת שמצד המעסיקים גם, הם מבינים היום שהם צריכים אולי גם לעשות איזושהי התגמשות ולא… לא להסכי… זאת אומרת, לא… לא לעבוד באותה גישה, באותה שיטה, אלא באמת להשתדל לעשות איזשהו שינוי

מיכאל: זאת אומרת, היום יש בעיה למעסיקים שקשה מאוד להשיג עובדים. כן?

אורנית: נכון. נכון. היום

מיכאל: זאת אומרת, לא בעיה הפוכה, שקשה מאוד למצוא עבודה, אי אפשר ש…

אורנית: לא. עבודה יש בשפע, זה תקופה מעולה למחפשי עבודה. אם בעבר על כל משרה הייתי מקבלת מאות קורות חיים והמעסיק היה יכול לברור באמת, ממש בפינצטה את מי שהוא רוצה, שעונה בדיוק על הצרכים שלו, אז היום המשפך של קורות חיים, קודם כל מאוד הצטמצם, אנחנו מקבלים ממש מעט וגם בתוך המעט הזה המועמדים מראיינים אותנו, מוכנים לעבוד בתנאים שלהם. הם גם אגב לא מתפשרים, זאת אומרת הם דורשים גם שכר גבוה. הם מבקשים גם שיבואו לקראתם מבחינת שעות ושהמקום יהיה מקורב למקום המגורים שלהם מצד אחד ומצד שני הם גם דורשים שכר הולם

מיכאל: על איזה משרות מדובר?

אורנית: תראה, אנחנו עובדים בעיקר, החברה שאני מגייסת, אנחנו עובדים בעיקר בגיוס של משרות מטה, שזה מזכירות, כספים, תפעול, הנהלה. אבל ממה שאני קוראת ומדברת עם אנשים ככה בתחום של הגיוס אז זה זה חולש על כל המגזרים

מיכאל: זאת אומרת, זה לא רק הייטק ש…

אורנית: בכלל לא

מיכאל: שהם כל מיני אנשים עם כישורים, אז הם יכולים להרשות לעצמם…

אורנית: נכון זה…

מיכאל: להביא את הדרישות

אורנית: זה חולש ממש על כל המגזרים וכל המשרות. גם כל משרה שאנחנו מפרסמים נשארת פתוחה כמה חודשים עד שאנחנו מצליחים לאתר את הבן אדם שגם המעסיק יסכים לגייס וגם המועמד יהיה מרוצה.

מיכאל: את יכולה לספר לי קצת על התהליך עצמו, כי זה מעניין כי שמעתי שיש כל כך הרבה מבחנים, אני כבר לא מדבר על לבחור מנכ"ל.

אורנית: כן כן.

מיכאל: אבל אפילו עובד פשוט יש הרבה טסטים ומבחנים פסיכולוגים, למה? פעם זה לא היה, נכון?

אורנית: נכון. קודם כל…

מיכאל: ממתי זה בכלל?

אורנית: אני חושבת שבלפחות בעשור האחרון זה בטוח קיבל תאוצה אבל אני חושבת שזה כבר כמה עשורים, זה לא חדש וגם התהליכים האלה כל הזמן כביכול משתכללים ואני אומרת כביכול כי זה באמת יכול להיות מאוד מאוד מייגע כלפי המועמד

מיכאל: מה רוצים לבדוק?

אורנית: ולא תמיד זה מדויק, זה מה שרציתי להגיד, אז קודם כל מעסיק רוצה להיות בטוח שהוא לקח את הבן אדם הנכון. יש פה תהליך כלכלי, הוא משלם לחברת ההשמה שתאתר לו את המועמד, כמו חברת השמה כמוני. הרבה פעמים גם מפרסמים את המשרות, יש עלות של הפרסום. כל תהליך ההכשרה, ברגע שאתה מגייס עובד אז יש פה תהליך הכשרה, אתה משקיע בו עד שאתה מתחיל לקבל את התפוקות ואת התוצרים שאתה מצפה. אז באמת חשוב לעשות את הגיוס הנכון. עלות של גיוס כושל יכול להיות באמת עלויות מאוד מאוד כבדות למעסיק.

מיכאל: כמה עולה בערך למעסיק?

אורנית: לגייס?

מיכאל: לגייס.

אורנית: שוב, זה תלוי במשרה. אבל ניקח סתם משרה לצורך העניין שהעלות שלה לא יודעת, נניח עשרת אלפים שקלים, עלות הגיוס, שוב, זה תלוי בהכשרה, עלות הגיוס היא לא פחות משניים שלושה משכורות שלו. לפחות. אבל שוב, זה תלוי, כי באמת עובד שהוא טכנולוג ותלוי כמה ניסיון יש לו ואם הוא כבר בא מנוסה וממש ממש משתנה.

מיכאל: אז בודקים את המקצועיות, זה ברור לי.

אורנית: אז כן, אז בעצם יש פה תהליך של בחינה אישיותית. כמה בן אדם מתאים לתרבות הארגונית, מתאים לתפקיד, מתאים למנהל שאיתו הוא הולך לעבוד. כי גם הסוגי מנהלים הם שונים וסגנונות הניהול הם שונים אז באמת יש הרבה התאמות שצריך לבחון. אז יש את האבחון האישיותי. אחרי שהוא עובר בעצם את הסינון של חברת השמה הוא מגיע לבעצם לחברה שמגייסת אותו ואז הוא מתחיל לעבור תהליך של ראיונות. המנהלת משאבי אנוש מראיינת אותו, המנהל הישיר מראיין אותו, כדי לראות גם שיש כימייה, שהוא יתן לו מענה למה שהוא צריך. והמנכ"ל מראיין אותו, כדי לאשר בסוף שהעובד הזה הולך להיות עובד שלו. בנוסף לזה, סליחה, הם גם עוברים תהליך חיצוני, הרבה במכונים, שבעצם זה יכול להיות אבחון פסיכולוגי ממש, זאת אומרת פסיכולוגית תעסוקתית שבוחנת את האישיות של האותו מועמד מבחינה פסיכולוגית. מבדקי אמינות, מבדקים קוגניטיביים, זאת אומרת המון המון בחינות עד שהמועמד מתחיל לעבוד. זה באמת…

מיכאל: ובסוף, את אומרת שזה מוצדק?

אורנית: לדעתי לא, זה לא מוצדק. הרבה פעמים התהליכים האלה הם גם מאוד יקרים והם גם לא מדויקים.

מיכאל: מה, את מזהה שאחרי כמה חודשים, אחרי כל המבחנים האלו, האדם בכל זאת לא מתאים.

אורנית: נכון, לא מתאים. ואני חושבת שבסופו של דבר גם המעסיק יש לו איזשהו אידיאל כזה שהוא יקבל משהו שהוא סופר סופר מדויק ואם אין טיפה של גמישות, אנחנו יכולים במאת להפסיד מועמדים טובים, שהיו יכולים להחזיק אצלנו לטווח ארוך וגם שיש להם פוטנציאל, גם אם ההשקעה בהתחלה אולי היתה טיפה יותר יותר גדולה בהכשרה שלהם אבל לאורך זמן הם היו מחזיקים יותר. והיום אנחנו רואים גם שעובדים קשה לשמר עובדים. עובדים עוזבים מקומות עבודה כי הם מחפשים כל הזמן את הדבר היותר טוב. זאת אומרת, הם לא מסופקים.

מיכאל: זה מעניין. שאלה אחרת, מזווית אחרת, אם אני לא טועה, לפחות מה שקראתי ששמונים אחוז מהאנשים שהם עובדים הם לא אוהבים את העבודה שלהם, האם זה נכון?

אורנית: אני לא יודעת להגיד אם המדד הוא שמונים אחוז בדיוק, אבל כן, זה נכון שהרבה מאוד עובדים לא אוהבים את מקום העבודה שלהם, או את העיסוק שלהם. הרבה פעמים אנחנו עושים מה שמצופה מאיתנו, החברה מכתיבה לנו. זאת אומרת, הרבה פעמים אני רואה אנשים, שהולכים לעבוד בעבודה שההורים שלהם כיוונו אותם, זאת אומרת, אם האבא שלי הוא רואה חשבון, אז גם אני ממשיך את דרכו והולך להיות רואה חשבון ואז הם באמת מתחילים ועובדים ומוצאים את עצמם אחרי עשר שנים במקצוע לא מסופקים ולא רוצים להמשיך והרבה פעמים מחפשים לעשות הסבה מקצועית ואז מתקשים לעשות את זה, להשתלב במקום עבודה אחר, כי כבר יצרו לעצמם מקצוע. אז כן, הרבה פעמים אנחנו לא מרוצים, אנחנו הרבה פעמים עושים מה שמצופה ולא מה שנכון לנו.

מיכאל: טוב, פה אנחנו מגיעים לשאלה, שאלות זה מוטיבציה של העובדים ואני כמנכ"ל עמותת קבלה לעם שאנחנו בעצם עוסקים בהפצת חכמת הקבלה בלהסביר הרעיונות של חכמת הקבלה, מוציאים ספרים, סרטים, בנושא היסטוריה של חכמת הקבלה, אז אנחנו בעצם לומדים איך הרצונות של האנשים מתפתחים. כי חכמת הקבלה היא בעצם לומדת רצון של האדם. האם את מזהה שינוי ברצונות של האנשים ובעיקר במוטיבציה, שזה בעצם אותו הדבר. המוטיבציה של האנשים. פעם היה אולי קריירה, שכר, מה היום גורם לאדם לעבוד?

אורנית: קודם כל אני לחלוטין מזהה את השינוי הזה והוא גם מתפתח, זאת אומרת הוא לא נעצר, הוא כל הזמן מתפתח. באמת בעבר אנשים חיפשו מקום עבודה שנותן מענה יותר… גם למימוש העצמי, זאת אומרת, למקום… של הפרנסה ושל הלהרגיש אם אני שווה או פחות שווה ביחס לטייטל התעסוקתי שלי. אני חושבת שהיום אנשים מחפשים יותר את התחושת השייכות למקום עבודה, את הקשרים החברתיים במקום עבודה. לא בכדי אנחנו רואים הרבה מאוד אנשים לא נשארים בקביעות במקום עבודה אחד ומחפשים באמת כל הזמן את המקום הבא שיהיה להם יותר טוב. אני חושבת שאם אין קשר בין אישי טוב בין אנשים ואין את עבודת הצוות ואת תחושת השייכות אז אנשים לא יכולים להחזיק היום במקום עבודה לאורך זמן. כבר לא מספק אותם.

מיכאל: אני קראתי לפחות דור צעיר, לא משנה להם מה מה השכר, אבל בכל זאת אם אין קשרים חברתיים אם משהו הם לא, הם לא מרוצים, הם לא מחזיקים.

אורנית: הם לא נשארים. נכון, ממש ככה

מיכאל: לא נשארים. זה נכון?

אורנית: זה ממש ככה. התחלופה של העבודות אצל הדור הצעיר היא אחת לשנה, בממוצע. כל שנה מחליפים מקום עבודה ומעסיקים מחפשים יציבות תעסוקתית, אבל הם מתקשים לשמר את העובדים כי הם לא נותנים להם מענה לצורך שלהם.

מיכאל: אז מהו הצורך היום?

אורנית: אני חושבת שהצורך הוא בעיקר באמת על היחסים, לשים את הדגש על היחסים. מצד אחד יש איזושהי התפתחות ובאמת יש מגמה של לתת להון האנושי, לתת ככה יותר דגש על ההון האנושי ולספק אולי יש המון יועצים היום בשוק, יועצים ארגוניים שבאמת נותנים יותר חשיבות לנושא של משאבי אנוש יותר פעילויות רווחה, גיבוש, אני חושבת שזה לא מספיק, הצורך הוא הרבה יותר גדול, הצורך הוא יותר באמת בלחזק את הקשרים ולהרגיש שאנחנו עובדים במקום שהוא שייך לנו, שאנחנו חלק ממנו ולהרגיש חלק זה רק מתוך הקשר

מיכאל: דרך אגב, אני עבדתי הרבה שנים, עשר שנים בהדרכה בבית ספר לכושר מבצעי במשטרה והיו לנו שם הרבה ימי גיבוש.

אורנית: כן.

מיכאל: עכשיו פתאום נזכרתי שאמרת על זה, זה בכלל מוצדק? זה עובד? כי זה בהרבה פעמים זה הרבה מלאכותי ככה

אורנית: נכון, זה בדיוק המילה. קודם כל זה חשוב שיש את זה. ושכאילו לא, שאתה בעצם המעסיק לא משקיע בך בפאן בפאן של העבודה, הוא לא רק משקיע בללמד אותך את העבודה ולקבל ממך את התורים הוא בעצם משקיע בך גם במקומות של רווחה ופרט. אבל לדעתי זה לא נותן את המענה האמיתי, כי מה זה גיבוש, אז לוקחים אותם לאיזשהו טיול, כמה באמת משקיעים בזמן הזה של הגיבוש בקשרים ביניהם, ביחסים ביניהם. אני לא חושבת שיש היום באמת את המספיק את ההבנה ואת המודעות לזה.

מיכאל: זאת אומרת, מי שעושה את זה הוא פשוט עדיין עוד נשאר באותם הזמנים, הוא לא יודע איך לעשות את זה כנראה. אני זוכר שאצלנו מנהלת כח אדם, אני לא יודע עד כמה שהיא משנות השמונים, עד כמה שהיא בכלל מבינה בזה, אז כן, עושים טיול, אבל זה נחמד, אבל אין שום קשר, זאת אומרת, אם אתה לא יוצר קשר שגם ככה אתה נמצא בקשר עם אותם אנשים שאתה עובד, בדרך כלל אתה גם איתם מתחבר בטיול ובדרך כלל לא קורה שום דבר מעבר לזה.

אורנית: נכון נכון. זה נשאר באותו לבל. אני יכולה להגיד לך, אני למשל לצורך העניין גם, צמחתי באיזושהי חברה שהאוירה בה הייתה יחסית מאוד מאוד משפחתית. חברה קטנה שגדלה, זה הרבה מאוד תלוי גם במודעות וגם בראש, במי שמוביל את החברה. אני מרגישה גם מצד מתראיינים שמחפשים היום מועמדים, מחפשים היום חברות שהם, ממש שואלים אותי, מה התרבות הארגונית, אם יש תרבות שהיא יותר באווירה משפחתית, ממש שמים את הנוסח הזה, את המלל הזה על השולחן. אווירה משפחתית, במקום עבודה, אנחנו נמצאים רוב שעות היום שלנו במקום העבודה, אז…

מיכאל: יש בכלל כזאת משרה במקום העבודה שאותו משרד או אחראי שהוא דואג לקשר בין בני אדם? לחיבור?

אורנית: לא, אין.

מיכאל: אין כזה דבר.

אורנית: לא, אין. יש היום מנהלת משאבי אנוש, יש לה תפקיד לגייס עובדים. התחום של הגיוס הוא גם ככה מאוד מאתגר אז היא בדרך כלל תהיה… תעבוד מאוד מאוד קשה. יש את נושא השימור עובדים אבל אין ממש חינוך לחיבור בתוך …

מיכאל: אז יוצא שעובדים מצד אחד את אומרת שהם מחפשים את הקשר, אפילו יותר מהמשכורת ומצד שני במקום העבודה אין את האחראי על קשר, אז זה לא יקרה מעצמו. אלא אם כן, בצורה טבעית, נפגשו מספר אנשים שטוב להם לעבוד. שזה קורה…

אורנית: באופן מקרי

מיכאל: בדיוק. באופן מקרי.

אורנית: כן. באופן מקרי.

מיכאל: זאת אומרת, את לא מכירה כזאת משרה.

אורנית: לא, אני לא מכירה, אני יודעת שאין כזו משרה של מישהו שהוא אחראי על הקשרים החברתיים בתוך הארגון. אני חושבת שאם היינו באמת אם היינו מעלים את המודעות לזה בתוך ארגונים אני חושבת שעולם התעסוקה היה נראה אחרת לגמרי ואנשים לא היו קופצים ממקום למקום ובאמת זה היה נראה ממש אחרת.

מיכאל: בכל זאת, במה תלויה המוטיבציה של העובד? מה את חושבת?

אורנית: אני חושבת שזה באמת מכלול של דברים, זה שילוב גם של הצד הבאמת ההכרחי, הקיומי באמת להביא את הפרנסה הביתה, זה מה שמצופה ממני לעשות. אבל בסופו של דבר כמו שאמרתי קודם, הנושא של להגיע למקום עבודה, להרגיש רצוי, להרגיש נחוץ, להרגיש מבחינה חברתית שנעים לי להיות שם, שאני קשור לאנשים שנמצאים שם, זה בסופו של דבר מה שיניע אותי לבוא כל בוקר לעבודה. אני חושבת שאנשים יהיו בריאים יותר ובאמת יבואו עם מוטיבציה ושמחים יותר במקום העבודה אם הם ירגישו שהם שייכים והשייכות היא נבנית כתוצאה מהקשרים והיחסים בנינו.

מיכאל: אני קראתי לא הרבה מחקרים בנושא אבל עדיין, יש מחקרים שאומרים שאם רצונות הבסיסיים של האדם מסופקים, נגיד אדם מקבל איקס משכורת, תכף תגידי אולי כמה, אולי את יודעת, אז כל השאר זה לא משנה כמה אתה מעלה לו כבר משכורת זה כבר לא משפיע עליו, אלא באמת, אז הוא כבר מוכן לשמוע על כל מיני קשרים חברתיים, אבל עדיין המשכורת זה הגורם המרכזי, במוטיבציה של האדם, זה נכון?

אורנית: נכון, קודם כל כן, כי זה ההכרחיות, זאת אומרת, זה התנאי הקיומי שלי, אני יוצא לעבוד, אפילו בסטאנד אוף מיינד, אני יוצא לעבוד כדי להביא פרנסה, כדי להתפרנס. אני גם מודד את עצמי ביחס לעצמי ולסביבה בהתאם למשכרות שאני אביא הביתה.

מיכאל: מה הסכום היום הנדרש? אם את מכירה.

אורנית: תלוי למה, שוב זה תלוי מי ומה. יש כל אחד יש לו את התלוי באיזו סביבה ואיפה גדלתי ולאן כיוונו אותי בחיים, זה מאוד מאוד משתנה, אפילו השכר מינימום עלה היום, זאת אומרת כבר יש יש הבנה שכל הזמן צריך

מיכאל: מה השכר מינימום היום, בישראל?

אורנית: היום אם אני לא בסביבות שלושים שקלים לשעה, משהו כזה, אולי שלושים ושתיים כבר.

מיכאל: כמה זה בחודש?

אורנית: מגיעים לשבעת אלפים במשרה מלאה, שבעת אלפים, שמונת אלפים.

מיכאל: ברוטו.

אורנית: כן.

מיכאל: כן, זה.

אורנית: כן. אני יכולה להגיד שכל המשרות שאני מראיינת, אני לא שומעת את המספרים האלה, זאת אומרת זה לא, אני מגייסת אומנם משרות מטה, לא טכנולוגיה, אבל גם הממוצע הוא בין, בין עשר לשתיים עשרה למשרות מטה הכי זוטרות, זאת אומרת, ממזכירה, אתה יודע בק אופיס, כל מיני משרות כאלה.

מיכאל: אז אם אני לא טועה אז הממוצע בישראל זה שלוש עשרה ברוטו.

אורנית: כן. נכון.

מיכאל: כן?

אורנית: כן.

מיכאל: עכשיו, מה את חושבת היחסים בין מנהל ועובד? מה היחסים הכי נכונים. בטח היום כל מיני תהפוכות בתחום הזה וגם כתבו לא מעט ספרים. מניסיון שלך, מה היחס צריך להיות?

אורנית: אני חושבת שצריך להיות בסוף יחס, קודם כל שהוא נעים, זאת אומרת, שהוא לא מאיים. שעובד מגיע לעבודה הוא לא מפחד מהמנהל שלו. אני חושבת שמנהל יכול לרתום את העובדים שלו באמת לתוצאות טובות יותר ברגע שהוא יתן להם את התחושת שייכות. שהוא יתן להם את התחושה שהם נחוצים ויקרים לפעילות העסקית, שהוא ירתום אותם דרך זה שהוא יחבר אותם למטרה. שהוא ישים דגש על הקשרים בתוך הצוות, זאת אומרת שהוא כן יתן לזה מקום, שהוא יהיה קשוב, שהדלת שלו תהיה פתוחה, שהוא יהיה בגובה העיניים. לא מנהלים שמנהלים עם האצבע מלמעלה, ורק נותנים פקודות של מה צריך לעשות. אז אנחנו קוראים לזה בטרמינולוגיה, יחסי אנוש, יחסי אנוש שהם טובים, שהם בריאים.

מיכאל: לא, יש דברים קיצוניים שהמנהל הוא כמו סחבק, ממש כמו חבר לכל דבר ויש נגיד אפילו מנכ"ל אני מדבר.

אורנית: כן.

מיכאל: ויש ההפך, שזה כמו שאומרים בצבא, צריך לשמור על הדיסטנס, כי אחרי זה זה יכול לפגוע בעבודה. מניסיון של מה את חושבת? מה נכון

אורנית: אני מאמינה שבסופו של דבר כמו שדיברנו קודם על השינוי בשוק התעסוקה, שהמציאות מראה לנו שקו האמצע הוא הנכון. זאת אומרת למצוא את האיזון. מצד אחד מנהל צריך לדרוש, וכן לצפות מהעובדים לתת את התוצרים ואת התפוקות מצד שני זה יכול להיות בצורה שהיא יותר נעימה, ויותר… זאת אומרת, צריך למצוא את הזמנים, גם לזמן של יותר חברות וגם זמן יותר לעבודה, ניהול שהוא מתוך דוגמה אישית, זאת אומרת אני חלק מהצוות אולי לפעמים אם יש עכשיו איזשהו חוסר, אז אני יחד אתכם סוחב את האתגר, ואני לא שולח אתכם להביא תוצאות ממקומות שאי אפשר. ואם יש איזושהי בעיה אז יש מקום לבוא ולשים אותה על השולחן, אני מקשיב, אני קשוב, אני שומע. מצד שני, לא מתפנקים, וכן יש יעדים וכן יש מדדים שנמדדים ובסופו של דבר אנחנו צריכים לספק את התוצאות.

מיכאל: אבל אני שואל שאלה אישית, אני כמנכ"ל העמותה מצד אחד יוצא לי שאני גם צריך להיות מנהל וגם חבר, כי מי שעובד בעמותה זה אנשים שגם לומדים חכמת הקבלה ומבחינה אידיאולוגית הם החליטו שזה זו הדרך שהם רוצים להפיץ. כמובן שצריכים פה גם קישורים, בוודאי שאם אדם הוא מנהל כח אדם יש לי גם ויש לי גם מנהל כספים אז ודאי שהוא צריך להבין בתחום. אני כמובן גם שולח לקורסים זה ברור. אבל בכל זאת איך לשמור שמצד אחד אתה יכול להיות בסיטואציה שאתה חבר ואתה ביחד מבלה איתו ויחד עם זה אתה צריך עכשיו לדרוש עבודה ואתה רואה שהוא לא מספק לך את הסחורה כמו שאומרים.

אורנית: כן

מיכאל: מה את ממליצה? מה צריך לעשות?

אורנית: אז קודם כל יש מקום לכל דבר. יש לצורך העניין ישיבות עבודה, שבהם אני לא חברה, בישיבות עבודה אני מצפה מהצוות שלי שידווחו לי על העבודה ועל דברים שבהם במשימות שבעצם נתנו ויש יעדים ויש לוחות זמנים שצריך לעמוד, זאת אומרת, הכל מדיד, אנחנו חייבים למדוד את הדברים. ויש…

מיכאל: דרך אגב, לוחות זמנים, זה משפיע, אין מה לעשות, כי ברגע שאתה ישבת איתו בערב ובאיזה מסעדה, שבדרך כלל אני מניח שזה לא קורה הרבה שמנכ"ל עבודה יושב עם העובד, וגם הוא לא יודע, עושה איתו איזה טיול אופניים ואחר כך ביחד אז… מה הבעיה, שאחר כך את מרשה לעצמך לא לבוא לעבודה. לא לא לבוא אבל, לאחר, נגיד לישיבה

אורנית: כן

מיכאל: לא נגזים, עד כדי כך. אז… מה אפשר לעשות?

אורנית: אני חושבת שיש פה כל מיני אלמנטים, קודם כל דוגמה אישית, זאת אומרת מנהל מגיע בזמן לעבודה, מצפה מהעובדים שלו להגיע בזמן לעבודה. אני יכולה להגיד לך שמנהלים גם שלא יוצאים לרכיבת אופניים עם העובדים שלהם אבל יוצאים לצהריים לארוחת צהריים באמצע היום. כדי לייצר קשר בין אישי, להתעניין מה קורה.

מיכאל: לא, אני לא מדבר על מנהל צוות, זה ברור, אני לא חושב שהמנכ"ל יוצא עם העובדים.

אורנית: כן

נכון

מיכאל: זה בכל זאת…

אורנית: אבל אני חושבת שמנכ"ל למשל שכן מגיע בבוקר ועושה סיבוב בין חדרי העבודה ואומר בוקר טוב ושואל לשלום העובדים ונותן תחושה שהדלת שלו פתוחה אם יש איזושהי בעיה, הכל ככה בגובה העיניים ומצד שני יש גם את כמו שאמרתי, יש את המדדים ויש את הישיבות עבודה שהם ישיבות שמדברים בהם רק על עבודה.

והדיווח בהם צריך להיות מאוד מאוד מדיד. אז צריך למצוא כל הזמן את נקודת האמצע ואת ההפרדה בין המקום החברי לבין המקום ה…

מיכאל: זאת אומרת, צריך פשוט לדבר על זה שיהיה מובן לאותו אדם.

אורנית: מאוד ברור, כן.

מיכאל: שכאן זה…

אורנית: נכון

מיכאל: נגמרת החברות וכאן זה עבודה ואם צריך אז גם גם מפטרים, מה לעשות.

אורנית: נכון. קודם כל גם אם לא מדברים על זה, המסר עובר. זאת אומרת, אנחנו משדרים את זה. אם אני באה לישיבת עבודה ומדברת על עבודה ומכוונת את הישיבה לשיח על העבודה אז ברור שעכשיו על זה מדברים ולא… לא מסתלבטים על מה עשינו אתמול בערב. זאת אומרת זה גם הרבה פעמים מה המנהל משדר. גם אם הוא לא מדבר את זה בצורה ברורה, עכשיו אנחנו חברים, עכשיו אנחנו עובדים.

מיכאל: טוב, הפתרון פה כנראה שהוא באמצע.

אורנית: תמיד.

מיכאל: כי גם מצד אחד יש גם יתרונות, שאני אז יכול לבקש לעשות עבודות שהם לא בשעות העבודה.

אורנית: נכון.

מיכאל: בגלל החברות. מצד שני כן, יש יש קצת ריפוף כזה.

אורנית: הקשר הטוב הוא גם מייצר מחויבות, מצד העובדים, כמו שאמרת, פתאום בשעה לא שגרתית אתה יכול לבקש עוד איזושהי משימה, כן. בסופו של…

מיכאל: או משימה שהיא לא שייכת בדיוק לתחום שלו.

אורנית: נכון. נכון. זה יוצר מחויבות מצד האנשים ובאמת החכמה היא לרתום אותם, גם למטרה של הפעילות העסקית, אז באמת בעמותה כולם מחוייבים ומרגישים שזו המטרה היא משותפת, אבל…

מיכאל: תגידי, עד כמה שהמשמעת במקום העבודה הוא דבר חשוב, כי לפעמים יש מנהלים שאצלם זה חוק ולא יעבור והם יעשו הכל כדי שיהיה משמעת. עד כמה שהיום, כי אנחנו רואים שהיום גם אנשים קצת שונים, כמו שדיברנו, עם הדור הצעיר, קצת קשה להם עם המשמעת, מה, מה את יכולה להגיד על זה. תמיד זה מוצדק או לא.

אורנית: אני חושבת שמשמעת קודם כל זה דבר חשוב, גם למעסיקים וגם לעובדים, זאת אומרת שיש גבולות ברורים, אז גם אפילו לדור הצעיר שיותר קשה לו עם משמעת, אני חושבת שזה מסייע לו, שיש משמעת. כמו שאנחנו רואים עם ילדים, ברגע שאין להם גבולות יותר קשה להם, אנחנו חושבים שאנחנו מקלים עליהם אבל בסופו של דבר, אנחנו משאירים להם חופש בחירה שהוא לא בריא. אז אותו הדבר עם עובדים, משמעת בעבודה זה דבר שהוא הכרחי, הוא נחוץ, הוא ברור, זה לא חייב להיות משמעת מאוד מאוד נוקשה ולא גמישה. זאת אומרת, אם לצורך העניין אני צריכה לקחת את הילד שלי לרופא ובגלל זה אני מאחרת למקום עבודה, אני כן מצפה ממעסיק להיות גמיש ולהבין שיש לי פה איזשהו קושי. וככל שהוא יבין ויתגמש איתי ככה מחר שהוא יצטרך משהו שהוא גם לא במסגרת שעות העבודה, אני ארגיש מחויבות כלפיו. זה בדיוק אותה מערכת יחסים שדיברנו עליה קודם. שהיא נבנית דרך אותו קשר ויחס.

מיכאל: כן. צריך לעבוד על המשמעת. בכלל יש בדרך כלל בחברה צריך להיות אחראי על המשמעת או שהיום אין כזה דבר. כמו רס"ר כזה בצבא.

אורנית: אין היום אחראי משמעת בארגונים.

מיכאל: כח אדם אחראי על זה?

אורנית: אני חושבת שגם המנהלים הישירים אחראים על המשמעת ויש תמיד את המנהל שאחראי על המנהלים שגם הוא ככה מבקר ומוודא שאנשים עובדים לפי… לפי הדרישות ומה שמקובל ומה שצריך. יש כל מיני אלמנטים שעוזרים למשמעת, כמו שעון נוכחות למשל, זה משהו שהוא כביכול חיצוני אבל כמו שאמרתי, ישיבות צוות, מדדים, הרבה דברים שבעצם מחייבים אותנו לעמוד במשמעת

מיכאל: יש היום הרבה אנשים שדרך אגב דיברת על שעון אז יש משרות שהן משרות אמון, כן, שאדם מגיע סומכים עליו, לא משנה מתי הגיע, אחת עשרה, שתים עשרה, יודעים שהוא יעשה את העבודה שלו. יש הרבה כאלו?

אורנית: יש כמה סוגי משרות אמון. יש משרת אמון שהיא יותר בתחום של מכירות, שאז בעצם… קודם כל האנשים שמתאימים לסוגי עבודה כאלה של תחום מכירות, זה אנשים שזקוקים לחופש פעולה, זה בדרך כלל אנשים מאוד יצירתיים שזקוקים לחופש פעולה וברגע שלוקחים להם את חופש הפעולה הם פחות פרודוקטיביים. אז בדרך כלל לאנשים האלה פחות, פחות מתאים לעבוד עם שעון נוכחות ובאמת יש להם חופש גם מבחינת שעות העבודה והם נמדדים על תוצאות, על כמה מכירות הם יעשו. מהר מאוד ידעו אם הם נותנים תועלת ותפוקה או לא.

יש משרות אמון שהן יותר משרות ניהוליות ואז בעצם האמון ניתן מעצם זה שאתה מנהל מצופה ממך בדרך כלל לעבוד יותר קשה מהעובדים שלך, גם יותר שעות מהעובדים שלך. ואז בעצם זה משרות שהן גלובליות, הן לא לפי שעות עבודה.

מיכאל: תגידי, את יכולה לתאר מצב רוח של העובד בימינו, מה עובר אדם שעובד היום?

אורנית: עובד שנמצא כרגע בתוך עבודה? או עובד שמחפש?

מיכאל: בתוך העבודה, בתוך העבודה.

אורנית: אני חושבת שאנשים היום שואלים הרבה שאלות בתוך המקום עבודה שלהם, הם כבר מרשים לעצמם לברר האם אני נמצא במקום טוב, האם זו העבודה שאני רוצה לעבוד בה עד סוף חיי, האם זה המקצוע הנכון שבחרתי. מה חסר לי? דווקא אפילו התקופה של הקורונה העלתה הרבה מאוד שאלות, אנשים ממש מחשבים מסלול ומבינים שלפני הקורונה הם הפסידו הרבה מאוד דברים, עבדו מהבוקר עד הלילה, משרות שמרוחקות מהבית, שעות בפקקים. האם ככה אני רוצה להמשיך עד סוף הקריירה שלי, או עד הפנסיה שלי. אני חושבת שהיום אנשים עושים הרבה מאוד בירורים ושאלות פנימיות.

מיכאל: אני גם שואל מזווית כזאת שאם פעם אנחנו יודעים את זה שאדם היה נכנס לעבודה הוא היה מסיים שם אחרי שלושים שנה, ארבעים שנה. היום כמו שאמרת כל שנה, מחפשים עבודה. ויש גם לחץ.

אורנית: נכון. אנשים צעירים.

מיכאל: כל הזמן להשתכלל, כל הזמן שולחים אותך לקורסים, אתה צריך כל הזמן ללמוד, זה לא שלמדת עכשיו איך לעשות שם איזה בורג לסובב וזהו, אתה מסובב אותו. כאן כל הזמן ואם אתה לא לומד, כמו שאני מבין יכולים לפטר אותך. אז הלחץ הזה, איך הוא משפיע?

אורנית: קודם כל זו גם הסיבה שאנשים מחפשים עבודה כל הזמן ולא נשארים באותו מקום כי גם כשאתה נשאר במקום עבודה ואתה מרגיש שאתה לא מתפתח, אתה תקוע במקום, כי המעסיק לא משקיע בך את אותה הכשרה שאתה מדבר עליה, או לא מקדם אותך מבחינת תפקידים ולא מקדם אותך מבחינת שכר ותנאים, אין לך מה להישאר. זאת אומרת, אין פה מה שמשאיר אותך, גם לא התנאים הכרחיים שדיברנו עליהם.

מיכאל: וזה נכון שיש את הלחץ הזה שכל הזמן… כל הזמן שולחים אנשים להשתכלל, אני יודע שיש לי חבר רופא, אז הוא כל הזמן צריך לעבור הכשרות. אתה לא יכול להישאר ממש סיימת שם, לפני עשרים שנה אוניברסיטה.

אורנית: נכון. יש תחומים שבאמת…

מיכאל: אז זה מכביד כמובן.

אורנית: זה מאוד מכביד. החברה מצפה ממך גם, יש את הנורמות החברתיות גם בשוק התעסוקה. החברה מצפה ממך כל הזמן להתקדם. כל הזמן להתפתח, אתה לא יכול… אם אתה נשאר באותו תפקיד ולא התפתחת משהו אצלך הוא לא כל כך נורמטיבי כבר, בשוק התעסוקה. גם היום שאני…

מיכאל: גם כאן בארץ ככה מצפים?

אורנית: כן

מיכאל: אנחנו לא בדרום קוריאה שם, לא יודע, היה פעם…

אורנית: גם בארץ, אני יכולה להגיד לך שאני מסתכלת על קורות חיים, אני מחפשת כמה דברים, זאת אומרת, בהתאם למה שהמעסיק כמובן מבקש ממני לאתר, אחד הדברים זה יציבות התעסוקתית ובתוך היציבות התעסוקתית האם בן אדם בעצם התקדם במקום העבודה שלו. אם אני רואה בן אדם עשרים שנה באותו מקום, באותו תפקיד, זה מעיד על זה שהוא אולי מוגבל ביכולות שלו.

מיכאל: ואם את רואה שהוא כל שנה קופץ ממקום למקום זה דווקא טוב? זה יתרון?

אורנית: זה לא יתרון, המעסיקים לא מחפשים אנשים שקופצים, הם מחפשים אנשים שמתפתחים באותו מקום עבודה. ואולי הם מחליפים כל חמש שנים, אתה יודע, שיש איזושהי יציבות לפחות.

מיכאל: את יכולה לענות לי על כזאת שאלה, שאלה קשה, אני לא יודע אם יש מחקרים בנושא, איך הקשרים מקולקלים בין בני האדם יכולים להשפיע על המקום העבודה, על ההתקדמות של החברה עצמה. יש בטח כאלה.

אורנית: קודם כל יש מחקרים, אני יכולה להגיד גם מניסיון אישי שלי, כמי שניהלה עובדים בחברות, שהיחסים המקולקלים הם משפיעים בצורה ישירה גם על התוצרים, קודם כל על האווירה, על האווירה במקום עבודה. ברגע שהאוירה היא אווירה לא נעימה ושלילית האנרגיה והאנשים ככה מן הסתם זה משפיע על היכולות שלהם, על התוצאות שלהם על המוטיבציה שלהם. כשהאווירה לא טובה אתה תראה יותר תחלואה במקום עבודה, אנשים יותר יתקשרו ויגידו שהם לא מרגישים טוב ולא מגיעים. השפעה ישירה של יחסים מקולקלים.

מיכאל: כן, רואים את זה.

אורנית: וגם אנשים יעזבו, זאת אומרת, אם לא טוב לי, הרבה פעמים שאני שואלת, אחת השאלות שאני מבררת בראיון, זה למה עזבת את מקום העבודה שלך, והרבה פעמים אני שומעת, לא הסתדרתי עם המנהל שלי, התחלפו אנשים, לא הרגשתי בנוח בסביבת העבודה, זאת אומרת, וגם הם שואלים אותי, על התרבות הארגונית, על האווירה בתוך החברה שאליה אני בעצם מראיינת אותם

מיכאל: איך את מגדירה תרבות ארגונית, בשתי מילים.

אורנית: תרבות ארגונית זה בדרך כלל משהו שמושפע מסגנון של ניהול, זאת אומרת, מסגנון של מנהל, סגנון ניהול, יש תרבות ארגונית שהיא מאוד באווירה מאוד אני אגיד בצורה מוקצנת, משפחתית. יש תרבות ארגונית שהיא מאוד נוקשה, שהיא ככה כמו שהגדרת כמו בצבא שהמשמעת שם היא מאוד מאוד קשה.

מיכאל: זאת אומרת זה ממש תלוי במנהל או בהנהלה בעיקר.

אורנית: נכון נכון. בהנהלה, לגמרי.

מיכאל: תגידי התחרות היא משפיעה לטובה עדיין מכל האווירה הזאת, יכולה להיות תחרות בריאה או שבגלל שאנחנו אגואיסטיים כולנו זה לא מתאפשר מניסיון שלך.

אורנית: כן. אז גם פה, גם מניסיון וגם מחקרים שאני קראתי מראים שבאמת תחרות בין אנשים בעבודה היא משיגה דווקא את התוצאה ההפוכה, היא יוצרת הרבה מאוד לחץ בין האנשים והיום יותר ויותר מדרבנים לתחרות קבוצתית, זאת אומרת, לתת איזשהו יעד מחלקתי שכולם אחראיים להגיע אליו, זה יכול גם לשפר באמת את היחסים, כי אנחנו שותפים לאותה מטרה וגם לשפר את הביצועים. זאת אומרת, התחרות שאנחנו עושים בתוך הצוות בין האנשים, היא בהכרח מוכיחה שהיא לא בריאה. היא להיפך, היא יוצרת סטרס ואפילו מורידה את.. לא אפילו, היא מורידה את התפוקות והביצועים.

מיכאל: זאת אומרת, כל עוד אנחנו לא יודעים ואנחנו לא יודעים לאזן את האגו שלנו אז התחרות היא תמיד לא תהיה בריאה

אורנית: יהיה אחד על חשבון האחר

מיכאל: לא לטובת הארגון.

אורנית: לא לטובת הארגון, נכון.

מיכאל: אבל את רואה שהיום בעצם התרבות הארגונית היא תחרות, לא?

אורנית: נכון. נכון. אז צריך… כן. זה הטבע שלנו הנושא התחרותי, אז באמת צריך לקחת את זה למקום טוב, למקום חיובי, לשים את התחרות שלנו לצורך העניין כארגון, מול ארגון מתחרה. אנחנו לא פוגעים בארגון, אנחנו בעצם מתאמצים לשפר את היעדים שלנו, את הביצועים שלנו

מיכאל: למצוא אויב.

אורנית: כן. אויב חיצוני, לא משהו שפוגע בתוך הארגון.

מיכאל: אולי ככה אנחנו לקראת הסוף כבר, האם היום זמנה של החברה עובדת כבר אוזל? האם זה נכון ככה להגיד? את מרגישה את זה?

אורנית: כן. קודם כל אנחנו שומעים ורואים שבאמת בעקבות התקדמות הטכנולוגיה ויצור מכונות ורובוטים באמת… לא יהיה צורך באותה כמות של עובדים כמו שהיום ונראה שגם הטבע ככה דוחף אותנו לצמצם את שעות העבודה. אנחנו מבינים שהתרומה הזו שלנו בחיים, לעבוד מהבוקר עד הלילה, הוא לא דבר חיובי, זה משהו שבאמת, בסופו של דבר התוצאות שלו הם לא טובות. אז כן, אני מסכימה ש…

מיכאל: כן, זה אומרים שזה עבדות המודרנית.

אורנית: ממש ככה.

מיכאל: שאם פעם הכריחו אותנו לעבוד, אז עכשיו אנשים חכמים גרמו לנו שבוא נכניס להם רצון לצרכנות, כן, יתר ואז אדם בעצמו מחפש איפה לעבוד ובאמת מה יוצא, הוא עובד שתים עשרה שעות, קשה מאוד, על חשבון המשפחה ובסופו של דבר כדי לקנות איזשהו בגד וללבוש אותו

אורנית: שלא נחוץ לו בכלל.

מיכאל: שלא נחוץ לו וגם כדי להשוויץ כלפי מישהו שבכלל לא מכבד אותו ולא אכפת לו ממנו וגם ככה זה, זה באמת, זה פלא.

אורנית: כן, אנחנו כל הזמן בהשוואה שלנו אל מול הסביבה שאנחנו נמצאים בה. אבל כמו שאמרת, לאף אחד לא באמת אכפת מה יש או אין לי, זה הכל מחשבות של האדם הפרטי שהם פשוט מובילות אותנו למקום שהוא לא, לא נכון.

מיכאל: האם את חושבת שאדם חייב לעבוד גם אם יש לו אמצעים? נגיד יש לי כמה דירות ואני… אני מסופק, יש לי כסף אבל עדיין, עדיין אדם כן חייב לעבוד או שהוא יכול לבלות בהולמס פלייס?

אורנית: אני חושבת שאדם צריך לקום בבוקר ולהביא תועלת, לעשות משהו, להרגיש שהוא נחוץ ושצריכים אותו. אני חושבת שהוא צריך לפתח קשרים חברתיים, אני לא חושבת שאם יש לו, הוא מקבל הכנסה שנותנת לו ככה אפשרות קיום, הוא לא חייב לעבוד במקום עבודה שייצר עוד… עוד תוצרים אלא הוא יכול להשקיע את הזמן שלו בחברה. הוא צריך להשקיע את היכולות שלו, את הכישורים שלו, הוא צריך לעשות עם עצמו משהו ולהביא לידי ביטוי וגם להמשיך לפתח קשרים חברתיים, אבל לא בהכרח ללכת ולעבוד ולייצר עוד.

מיכאל: כן, זה באמת, זה מה שגם אנחנו לומדים בחכמת הקבלה, יש על זה עקרונות שכתבו מקובלים שאדם מחויב לעבוד רק כדי להיות בקשר עם שאר האנשים ולשרת אותם. בסופו של דבר חכמת הקבלה מסבירה שאנחנו שייכים למערכת אחת, זה נקרא מערכת אדם הראשון ויש בינינו קשרים. קשרים מחשבתיים וקשרים דרך הרצונות ולכן אדם בהחלט כמו שאמרת, הוא צריך לקום וצריך להביא תועלת לחברה.

אורנית: נכון.

מיכאל: ואחד מהדברים זה זה באמת לעבוד. ולכן המקובלים תמיד עבדו.

אורנית: כן.

מיכאל: אולי לא, לא רק בשביל פרנסה, כמובן, אלא גם כן בשביל להיות בקשר עם אנשים אחרים וגם דרך העבודה הזאת גם להשפיע. כי הרי מה אם אנחנו נסתכל על העולם אנחנו רואים שכל אחד מה הוא עושה, משפיע אחד לשני. אולי אין לו כוונה כזאת, להשפיע, אולי יש לו כוונה להרוויח, את ההכרחיות שלו, בכלל להרוויח על חשבון האחר אבל עדיין אנחנו משפיעים אחד לשני. נגיד, אם אני אסתכל עכשיו באולפן שלנו, כל מה שיש כאן, כל הפריטים האלו, כל החפצים, מישהו עשה אותם.

אורנית: נכון. אז יש פה באמת גם את התלות ההדדית שהיא הכרחית וגם באמת כמו שאמרנו קודם, את הצורך הזה לבוא ולתת תועלת ולשרת את החברה להרגיש שאני עושה משהו שצריכים.

מיכאל: אפשר ככה להגיד שאני שוחחתי עם הרבה כלכלנים, ככה התארחו כאן בתכנית ואז אני יכול להגיד שחברה צרכנית היא כבר אפשר להגיד זמנה עבר ואנחנו רואים את זה, גם תקופת קורונה עזרה לנו בזה, גם התקדמות טכנולוגית שהיא גם כן רואים שהיום אולי בעתיד הקרוב עשרים אחוז מהאוכלוסייה יספיקו כדי לספק לנו את כל הצרכים שלנו, דברים הכרחיים.

אורנית: כן.

מיכאל: ושאלת השאלות, מה יעשו עם אותם שמונים אחוז אנשים שכרגע אנחנו לא מוכנים, איפה הם יקבלו את הסיפוק בצרכים חברתיים, כי עדיין אין מערכות כאלו. וגם כן, נגיפים שונים, כך נו כמו קורונה ובעתיד כמו שאומרים לנו יהיו עוד ועוד כאלו שהם גם כן מגבילים אותנו במהעבודה, אפילו שאם אנחנ ורוצים. זאת אומרת אנחנו מזהים פה מגמה של הטבע שבסופו של דבר אדם כן חייב את הקשרים החברתיים והוא לא חייב לעבוד כמו שעובד היום.

אורנית: נכון ואז אולי באמת נבנה את אותם מערכות שחסר לנו בחברה כדי גם… גם לתת… מענה לצרכים החברתיים וגם לתת מענה לכל מה שבאמת חסר בחברה שלנו.

מיכאל: כן, כל התחום של התרבות נגיד, כן. כל התחום של הבידור. הרי זה תחומים ענקיים שהם היום לא מפותחים.

אורנית: נכון.

מיכאל: שאפשר לפתח אותם גם במקום העבודה. זאת אומרת, בוא נגיד מבחינת חכמת הקבלה, הוגי דעות של חכמת הקבלה, מה שהם אומרים שאדם נגיד אותם עשרים אחוז אוכלוסייה שמאוד מוכשרים הם יעבדו, כל השאר יעבדו כל מיני מכונות ואז אותם שמונים אחוז של האנשים יעבדו או חלקית או שיעבדו בתחום של תרבות, בידור ובעיקר שהכל מרוכז בקשר.

אורנית: אולי גם חינוך נראה לי שגם חינוך.

מיכאל: חינוך, כמובן.

אורנית: חינוך זה משהו שהוא יהיה גם אולי יותר חינוך בתוך ארגונים כמו שדיברנו, שזה מאוד חסר היום.

מיכאל: כן, לכן מגיעים עכשיו לשאלה שבאמת אני הופתעתי שאין באף מקום עבודה, אין כזאת משרה שאדם שהוא אחראי על החיבור מצד אחד, מצד שני כולם מחפשים שיהיה קשר קודם כל. גם המעסיק עושה הרבה כל כך הרבה מבחנים וגם מי שרוצה להתקבל לעבודה, הוא גם מחפש את זה, נגיד אחרי איזשהו, משכורת הכרחית, זה ברור.

אורנית: כן. אני חושבת שאם מעסיקים יבינו שבזה הרי האתגר הכי גדול הוא באמת לגייס עובדים ועוד יותר לשמר אותם לאורך זמן. אני חושבת שאם המעסיקים יבינו שעל ידי חיבור בין האנשים הם באמת יצליחו גם לשפר את הביצועים בוודאות וגם לשמר את העובדים לאורך זמן, אני חושבת שזה… זה יהיה מפתח מאוד גדול להצלחה בארגונים. צריך באמת לעבור תהליך חינוכי.

מיכאל: איך את חושבת, מי מי צריך להתחיל עם זה, אולי באמת מעסיקים?

אורנית: כן. צריך אבל להעלות את המודעות של המעסיקים לזה, זאת אומרת הם צריכים להבין שזה הצורך. אני חושבת שמנהלות משאבי אנוש יהיה להן יותר קל להבין את זה, אבל בסופו של דבר המעסיק, זאת אומרת אותו מנכ"ל אותו בעל חברה, בעל ארגון שבעצם בסופו של דבר מה שמעניין אותו זה שורת הרווח, אם הוא יבין שבזה הוא יצליח להשיג גם שימור של עובדים לאורך זמן ובזה לחסוך עלויות של גיוס והכשרה של עובדים חדשים באופן ישיר זה ישפיע גם על השורת הרווח שלו, בעצם…

מיכאל: את מדברת עם בטח יש להם כנסים, את מזהה כזאת מגמה? יש אנשים שמדברים על זה או שלא שמעת על זה.

אורנית: אני חושבת שיש מגמה להבין שההון האנושי הוא מאוד מאוד חשוב וצריך לתת לו יותר מקום, אבל אני לא מרגישה עדיין שזה מספיק, שיש מספיק מודעות והבנה לנושא של חיבור בין אנשים. בחוץ צריכים להביא את הבשורה הזו לדעתי יותר

מיכאל: נגיד יכול להיות… נו אחרי דברים הכרחיים כמובן שכר הוא בזה שהכרה של החברה, זה בעצם השכר.

אורנית: כן.

מיכאל: זה מדברים על זה? יש כזה כבר כאלו מגמות?

אורנית: מה שהשכר בעצם השכר היום הוא נגזרת בעיקר של את היודע של טייטל תעסוקתי, זאת אומרת, אתה בא לעשות עבודה מסוימת, יש מדרגות שכר שמקובלות. השכר שלך נגזר לפי מה שמקובל במשק.

מיכאל: כן. לא. אני מתכוון לזה שיש לזה גם כן מגמות אני יודע במדינות אירופאיות שמקבלים איזשהו משכרות בסיסית ואז כל השאר השכר, איפה המימוש העצמי, כל זה בזה שכמה שאדם מממש את עצמו ומשפיע במקום העבודה שלו. השאלה אם יש מגמות כאלו בארץ?

אורנית: בעיקר היום אנשים נמדדים על ביצועים. כן יש שכר בסיס ושכר שבאמת תוספת או בונוסים שמחלקים בסוף שנה, אבל לרוב לרוב זה ימדד ביחס לביצועים. יש גם היום מענקי התמדה בעיקר שמנסים לשמר עובדים אז גם אני מכירה את המקום הזה שמעסיקים נותנים מענק התמדה. אם החזקת מעמד שנה את המקבל עוד נגיד משכורת שלוש עשרה וכולה. לא ראיתי שמתגמלים על יחסים בין אישיים בתוך ארגון או על… אבל זה רעיון שכן הייתי.

מיכאל: אבל יש כבר כאלו אני יודע בסין אבל שם זה קצת אחרת, שם זה בכלל נותנים, נותנים כל מיני הטבות על זה שאדם מתנהג טוב, גם במקום העבודה, גם בכלל כאזרח.

אורנית: כן.

מיכאל: הוא מקבל דירוג מסוים, אני יודע שבאירופה מתחילים כאלו מחקרים אבל רב מי שרוצה כמובן בסין זה אין בחירה אבל, אבל באירופה מי שרוצה ואז אתה צובר מספר נקודות ואז אתה אזרח עם איקס נקודות ככה אני בפשטות מספר ואז מגיעים אליך כל מיני הטבות. אז כמה שאתה יותר משפיע, מתנדב, אתה מקבל יותר ויותר נקודות ואז אתה, הדירוג שלך הוא עולה.

אורנית: זה חסר לנו, חסר לנו את זה בארץ.

מיכאל: בארץ לא שמעתי על כאלו דברים.

אורנית: על הכרה. אתה יודע אני אפילו חושבת על בתי ספר שנותנים תעודת מצטיין לתלמידים אז יש את המצטיין הלימודי ויש מצטיין חברתי.

מיכאל: כן.

אורנית: נגיד במקומות עבודה אולי באמת אפשר לפתח גם את זה. במאת לתת יותר הכרה למקום החברתי, מי עוזר יותר.

מיכאל: וגם אולי לתגמל.

אורנית: ולתגמל, נכון.

מיכאל: אין היום תגמול על זה.

אורנית: נכון. יש…

מיכאל: טוב, יש הרבה מה לעבוד, אני חושב שככה עברנו על הרבה נושאים. אני חושב ששאלתי כל השאלות האפשריות ובאמת ענית על הכל. אני חושבת שהיתה שיחה מרתקת, מכאן רק צריך להבין, השאלה שאני כבר לא שואל אותך, כי זה לא תלוי בך, לא ברור מי צריך להתחיל עם זה, מאיפה זה יוולד, מכח האדם, ממעסיקים, מהממשלה, מהמשרד החינוך, לא ברור מאיפה זה יגיע, אבל, נחיה ונראה.

אורנית: כן.

מיכאל: תודה רבה לך.
אורנית: תודה רבה.

מיכאל: כן. להתראות לכולם. מחשבת ישראל, תהיו איתנו, להתראות.